海爾十年轉型「失控」，張瑞敏重思從1到n

財經

2015-05-20 |

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虎嗅注：「互聯網+」崔進傳統企業轉型，事實上張瑞敏在10多年前就意識到海爾必須「網絡化」轉型，因此首先在公司組織結構上進行開刀，與此同時也在業務佈局和產品創新機制上大刀闊斧改革。收效之外，張瑞敏也承認海爾之痛——組織創新領先於戰略創新，截至目前，海爾轉型的實際效果如何？這10餘年間進行了哪些組織架構調與產品反覆運算？在《海爾網絡化失控》一文中，作者陳慶春採訪了海爾多位高管及基層員工，對海爾轉型動機及當前進展進行了系統梳理。

海爾正在把自己變成一個凱文·凱利筆下的分佈式組織，張瑞敏認為要適應互聯網時代就必須完成這一轉型，他相信分佈式發展比中控式發展更能讓海爾實現第二次高速成長。

一切矩陣式結構的傳統企業都應該看看海爾的轉型邏輯。海爾轉型絕不只是那些看不懂的概念。但正因為知道他的邏輯，所以才擔心他的未來挑戰巨大。

李華剛在海爾幹了24年，現在他有三個職位：日日順樂佳貿易公司總經理、海爾電器COO、鉅賈匯董事長。

2013年，李華剛決計不做中間商，試圖通過一個互聯網平臺來管理經銷商及小賣家，這就是鉅賈匯。經過長達九個月的研發，2014年3月，鉅賈匯正式上線，但只針對海爾的經銷商，同年12月才對社會其他品牌開放。

今年以來，鉅賈匯每月有十幾億元的非海爾品牌業務成交額，計劃今年全年達到200億元左右，而平臺的總交易額則將達到800多億元。

這個B2B的生意管理平臺做的是熟客生意。所有上線的經銷商必須經過廠家的認證，且一個地區只能有一個，認證後方可進入品牌商的線上管道管理體系，提交訂單、付費、貨品流通等。而且，鉅賈匯並不通過買賣雙方的交易獲得傭金，它的商業模式是免費為買賣雙方提供技術平臺，再以服務的方式收費，比如金融機構給經銷商提供貸款，鉅賈匯會向金融機構收費。

李華剛對《財經》記者說，因為鉅賈匯的存在，去年海爾管道減掉了2000多名業務員、近2000個產品型號。他總結，這就是互聯網帶來的效果——三減一加，減人、減產品、減流程、加服務。

鉅賈匯已經成為比海爾更具想像力的平臺，「甚至可能成為一個並不比阿裡巴巴小的生意。」5月10日收盤，阿裡巴巴（NYSE.BABA）市值為2146億美元，海爾電器（01169.HK）和青島海爾（600690.SH）則分別為624億港元和808億元人民幣。

這個脫胎於海爾的內部創業企業，會在海爾集團投資驅動平臺之下，逐漸發展成為一個有外部資源進來的創業性企業。當前海爾集團約占鉅賈匯90％股份，員工持有10％左右。A輪資本進入後，員工持股將增加至20％以上。目前，已有包括紅杉在內的四家機構對鉅賈匯展開盡職調查。

目前在海爾，像鉅賈匯這樣創立於海爾之內、發展於海爾之外的內部創業公司有200多個，他們稱之為「小微公司」。

在互聯網時代，分佈式管理是企業獲得快速成長的較好方式，海爾亦希望以這種管理方式，完成企業的網絡化轉型和再次高速成長。但這種轉型不只是組織架構上的「失控」，還包括戰略方向的調整、業務流程的落地等系統改造。

4月29日上午，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏先生接受《財經》記者採訪時表示：「『互聯網+』企業一定要水乳交融，不能水油分離。」

網絡化的根本動機

這是一個不斷自我「折騰」的企業，因為它的首席執行官認為，「沒有哪一個企業不折騰就能成功。」但它的「折騰」從來都不是被迫的，也沒有出現過像蘇寧雲商（002024.SZ）因轉型而造成嚴重利潤和收入的下挫。因此，家電業內很多人認為，海爾轉型永遠是一件讓人看不懂的事情。

2000年，參加完達沃斯論壇之後的張瑞敏在海爾內部刊上發表了一篇名為《新經濟之我見》的文章，其主旨大概是——不觸網就得死。海爾人對此並不理解，不過張瑞敏也未真的動手改造海爾。2004年，海爾總收入順利過千億，並未出現張瑞敏擔心的現象。但旋即張瑞敏便宣佈「1000天流程再造」，這次動了真格的。

海爾集團輪值總裁周雲傑認為，如果沒有2000年和2005年的鋪墊，海爾今天的網絡化戰略無法實施下去。

經歷了2006年、2007年的業績個位數增長之後，2008年稍有起色，張瑞敏又拋出了新的理論——倒三角架構下的商業模式轉型。業界一度將此理解為去掉製造工廠的輕資產模式，但事實是海爾僅用自主經營體的方式實現流程倒逼。

這次不徹底的改革同樣沒有帶來任何波折。但隨著互聯網對傳統企業的顛覆之勢日漸清晰，張瑞敏發現，互聯網時代的商業模式變了，它只有一條原則：能不能使你的生態系統中各方都受益？

2012年12月26日海爾再度提出轉型——正式實施網絡化戰略，其中最大的變化在於，將過去封閉的傳統企業組織變成一個開放的生態平臺，與上下游的關係從零和博弈變成利益共用。但這一次海爾並不是第一個吃螃蟹者，2010年蘇寧董事長張近東便已宣佈進行互聯網轉型。

傳統企業在多年的網絡化鋪墊中，轉型似乎成了並不難理解的唯一出路，而對轉型帶來的業績損失也持接受態度。

2014年青島海爾收入887.75億元，同比增長2.51％；2015年一季度，實現營業收入218.71億元，同比略降2.5％，考慮合併報表範圍變動等因素，同口徑收入增長超過2％。

青島海爾已合併抵消了海爾電器收入，基本涵蓋海爾的主營業務，包括：冰箱、洗衣機、空調、廚電、熱水器、管道（日日順），但不包括電視機、手機、電腦、小家電、房地產，以及在海外生產並銷售的國際業務（約30億美元）。海爾集團整體業務2014年全球營業額是2007億元，同比增長11％，利潤實現150億元，同比增長39％。

海爾主營業務增長放緩的同時，其主要產品的市場份額亦有所下降。

根據中怡康的調查數據，今年一季度，海爾冰箱、洗衣機、空調占中國市場份額分別是26.66％、26.5％、12.36％，而2012年全年相應的數據是29.91％、29.88％、13％。

有海爾專賣店的負責人向《財經》記者表示，海爾一線的銷售人員不僅要在市場上真刀真*地與對手拼，還要應付集團的各種轉型、流程變化，很辛苦。周雲傑也向《財經》記者表示，此次網絡化轉型強調與用戶的溝通，因此停掉了很多廣告，經銷商做起來並不容易，銷量會有下滑。

周雲傑認為：「這種大的轉型，按照常規來講，不是增長緩慢，應是大幅下降、跌到穀底再起來。我們做到這樣已非常不易。」

但亦有海爾洗衣機上游零配件供應商向《財經》記者表示，海爾在管道執行力上要遜色於美的、格力這樣事業部制的垂直管理方式，與轉型實際關係不大。

近十年來，獲得飛速發展的大多數企業均採用的是事業部制管理方式，如三星、美的、格力甚至包括小米等互聯網企業，而海爾採用的是矩陣式管理方式，矩陣式管理最具代表性的是GE，但GE的家電業務已於去年被伊萊克斯以33億美元的價格收購了。

矩陣式管理的最大特點是，按功能搭建管理架構，如海爾將管道與產品分別裝入了兩家上市公司——海爾電器和青島海爾，這樣做的好處是資源更好地被協同利用，壞處是環節迂迴，對市場的快速響應和執行不能及時到位，而且必須有一個強有力的CEO把控所有資源的走向，這又導致了另一個問題，權力過於集中、向下放權力度不夠。

另一個有趣的現像是，海爾高管有一半以上是山東人。同時，海爾雖然是中國最大的家電集團企業，但其職業經理人的工資卻可能是中等偏下的。青島海爾董事長、總經理梁海山年薪僅為139萬元（稅前），而美的集團（000333. SZ）董事長、總裁方洪波的年薪則為713萬元（稅前），與聯想集團(00992. HK)董事長楊元慶億元年薪更無法相比。

某家電企業負責人向《財經》記者表示，海爾如果能解決機制、結構、文化的問題，便可重回高速增長通道。

在這樣的大邏輯下再看海爾此次網絡化轉型，一方面有迎合互聯網大勢的求變之舉，亦有徹底改造其管理架構和機制的動機。

架構調整：小微蜂群改變傳統控制

張瑞敏告訴《財經》記者，當戰略方向發生改變之後，管理架構必須做出相應調整。

在確定了整個企業生態平臺化的大方向之後，海爾將原來按矩陣方式劃分的功能模塊全部變成了平臺。對這些平臺的要求是，長出越來越多的內部創業公司，即「小微公司」。

海爾期望用大平臺套小平臺，小平臺生長出小微物種的方式，豐富整個海爾生態。因此，與BAT平臺化不同的是，海爾暫時並沒有通過收購或戰略投資的方式延展其生態範圍，而是倡導創客文化，鼓勵員工利用海爾資源內部創業，從而成為生態的一分子。

張瑞敏告訴《財經》記者，現在海爾只有三類人：平臺主、小微主、創客。

80後的路凱林是和李華剛一樣的小微主，他在海爾工作了11年，曾負責整個海爾的筆記本業務（也稱筆記本平臺主）。2013年在筆記本市場整體下滑的大背景下，路凱林帶領四五個人聚焦於遊戲本的研發和銷售，同年12月正式銷售雷神遊戲本。隨後，路凱林開始向海爾集團的孵化平臺部門提交小微創業申請，並進行了相關路演。

2014年4月成立獨立法人機構——雷神科技有限公司，由蘇州海爾控股75％，團隊持股25％，八個月後便獲得了來自林喜創投的500萬元天使投資。2015年4月獲得來自紫輝創投的1500萬元A輪融資。現在雷神是海爾內部唯一一個已經獲得外部風險投資的小微公司，李華剛的鉅賈匯有可能成為第二個。

路凱林在接受《財經》記者採訪時表示，2013年是海爾網絡化轉型實施的第一年，在此之前的自主經營體是員工通過跨部門合作組成的一個虛擬組織，沒有股份，做的好壞薪水都差不到哪裡去，而此後的小微公司則與個人利益休戚相關。

2014年雷神科技全年收入2.5億元，凈利潤1200萬元。目前沒有分紅，而是設有超利分享原則，超出預期利潤多少的不同會按照不同比例進行分享。路凱林說，去年他們的工資至少都是原來工資的幾倍。

路凱林認為，海爾的小微模式之所以能夠做起來，除了架構獨立之外，還有更重要的一點是，海爾平臺資源的前期喂哺。供應鏈走的是蘇州海爾工廠，借助其規模優勢，上游廣達、藍天等模具供應商會給雷神同樣的賬期，下游互聯網電商平臺又必須提供部分定金。上下一抵消，使得雷神只需投入少量資金就可進入良性循環。

李華剛也說：「你不要以為是你牛，是海爾牛。」「每年上百億元的管道資金憑什麼交給你這麼一個新平臺，他們信任的是海爾。」

但在獲得發展之後他們共同做的事情就是遠離海爾。李華剛稱，最開始自己帶了150個海爾人出來，現在只剩下20個了，目前鉅賈匯的高管除了他，CEO、CTO全是非海爾人。海爾股份亦同時在不斷縮小，隨著未來對接協力廠商資源越來越多，海爾也將只是一個客戶而已。李華剛說，自己今年可能會將自己名下的兩個海爾職位拿掉。

雷神科技2015年也將逐漸脫離蘇州海爾，開始與上游獨立核算。路凱林希望將雷神做成一個遊戲平臺，而不局限於硬體，目前他們正在開發瀏覽器。

但是海爾對此並不擔心。周雲傑說，第一，海爾對小微公司有優先回購權；第二，「小微公司為什麼非要變成海爾上市公司裡的一部分呢？它做大之後分拆上市也沒有問題啊！」

張瑞敏在接受《財經》採訪時說，企業從0到1之後，必然都想著從1到n，此後，企業的組織結構又會回到傳統，變成自己的束縛。海爾摸索出的全新小微公司模式，獨特之處在於：小微公司面向整個市場，能減少部門間的摩擦力，將有可能打破科斯定理所說的企業的邊界，從而達到做大平臺的目的。

與事業部制相比，小微公司具有更加獨立的運作空間和反應速度，並且其開放性要遠大於事業部制。

目前海爾集團共有200個小微公司。負責海外業務的海爾家電產業集團副總裁李攀向《財經》記者介紹，在海外就有32個小微主，其中19個成立了獨立的法人機構。

海爾將小微公司又分成三類：創業小微，從無到有孵化出來的，如雷神、鉅賈匯等；轉型小微，是成長、成熟的產業模式創新轉型而來，如智勝（三門冰箱）、卡薩帝（高端冰箱品牌）等；生態小微，例如9萬輛服務車的車小微等。

從管理角度來說，靈活性與可控度是相悖的，特別是當成熟的小微脫離海爾發展成平臺之後，海爾會不會陷入「失控」狀態？

凱文·凱利在《失控》一書中曾言，蜜蜂分群的時候，統治者不是蜂后，而是由不同蜂群之間民主決定應該何時何地安頓下來；蜜蜂作為蜂群的個體是獨立而自由的，但作為個體的蜜蜂無法理解蜂群湧現的行為，就如細胞無法理解人的思想。

小微公司如同蜂群，創客如同蜜蜂。這是一種看起來很徹底的分佈式管理模式，利用「失控」獲得沒有限制的成長。但分佈式管理最後，仍然需要超強計算總結能力。無論戰略方向如何精準、管理機制如何高效，最終都要落實到具體的業務流程中。

業務落地：以用戶為起點逆向改造

鍾麗靜所在的Uhome戰略部，正計劃要乾的事情是，如何將所有小微公司的用戶都集中到U+APP上來。「原來可能冰箱做一個APP，空調做一個APP，等等，現在全部統一到U+這一個入口。」鍾麗靜說，即便用戶是從雷神遊戲瀏覽器進入的用戶，數據最後也要聚合到U+後台。

Uhome的前身是海爾網絡家電部門，1999年設於海爾集團之下，負責制定網絡家電通信協議和統一的介面協議。但由於網絡家電市場始終沒有起色，2007年該部門轉向B2B市場，專做智慧社區，並成立了相應的獨立子公司——青島海爾智慧家電科技有限公司。由青島海爾上市公司出資，但歸集團管理。

鍾麗靜向《財經》記者介紹稱，當時的定位是與家電產品並行的一個類產品部門，內部稱為客戶解決方案部門，即Uhome。2013年該定位發生轉變，梁海山提出，所有產品都必須網絡化，Uhome必須要為所有產品做底層技術支撐。鍾麗靜說，因為將其當成了戰略任務，所以所有產品線都十分配合地將用戶數據和介面對接給Uhome。

2014年初，隨著智能家電產品的增多，海爾有了更大的野心，將管理用戶數據和設備連接的Uhome做成一個向協力廠商品牌開放的平臺，並改名為U+。只要符合海爾通信協議標準的設備，就可接入U+。而且不只是設備，只要可為用戶提供服務，經過海爾的篩選就可進入，比如網上食品網站——本來生活，就可為冰箱準備食品。

目前，U+協力廠商品牌約有100多家，其中硬體品牌約占50％左右，服務品牌約占10％，剩下是軟件品牌。為支撐平臺的發展，U+有500多個技術人員（含北京海爾廣科）。2015年4月，U+APP上線。

U+可實現設備與設備的通話，用戶與設備的交互（比如提前設定空調溫度等），設備向平臺的故障自反饋（比如空調不製冷通過反饋可提前知道是壓縮機壞了等），以及用戶需求的滿足。U+打通的不只是用戶與設備，還要對接生產、銷售、物流、售後等全部環節的資訊，如果各功能平臺都長出許多小微公司，那麼U+就要一一與其對接。

| U+預期中的生態 |

從用戶這個節點出發，可以逆向整合整個鏈條的資訊，這就要求各環節的資訊流符合網絡化需求。所幸的是，這項工作已於2005年海爾「1000天流程再造」時大部分完成了。

據周雲傑介紹，物流送貨，過去要靠人打電話問，用戶滿意不滿意，現在靠用戶，海爾規定：按約送達，超時免單。這些資訊全部通過系統完成，原來部門之間互相制約，現在變成協同了，不協同就都得被罰錢。

再比如，海爾有幾千家上游供應商，過去有一個很嚴格的外部公司審核流程，申報、審查、到現場去看、怎麼送件，法務還要檢驗是不是吃回扣了，看起來這個流程很好。但是這麼多廠家，難免造假尋租，因此天天糾紛不斷。

現在一刀切，流程都不要了，供應商直接上網。如果用戶反饋做得好，系統自動給你的份額就大。同時，和市場對接，冰箱售出後，某個部件壞了，直接反饋給供應商處理。這樣供應商就必須做到：第一參與前端設計，第二和終端用戶要聯繫起來。

即便冰冷靜止的工廠也在與用戶發生關係。海爾供應鏈戰略部長陳偉向《財經》記者表示，以前叫大規模製造，現在叫大規模定製，因為生產線上的每一台產品都會對應一個用戶。

一個訂單確認付款後，瞬間便傳至工廠，工廠再將排產資訊直接下到生產設備，生產設備會立即標記這台產品是哪個用戶的（信息詳細到哪個門）。要做到這一步並不容易，陳偉認為，普通的工廠需要完成「六化」改造——標準化、精益化、模塊化、數字化、自動化、智能化，方可稱之為「互聯工廠」，海爾做模塊化改造就用了六年時間。

去年，海爾發布了首個互聯網工廠——瀋陽冰箱工廠，該工廠有60多台機械人（海爾所有工廠共有1000台機械人）、1200多個傳感器、485個晶片，可以完成一次3000台左右的定製訂單而不虧本。陳偉說，「如果沒有模塊化，給5萬台都不敢做。」該廠成為互聯工廠之後，人員配置減少了57％，單線產能提升了80％，訂單交付期降低了53％，改造成本提高了20％。