虎嗅注：四月，聯想控股提交了IPO招股書擬赴香港聯合交易所上市。在「2015聯想控股上市前員工溝通會」上，聯想控股董事長柳傳志發表了講話，講話中他先和大家聊人生，接著談到了聯想控股上市的意義、上市後的主要戰略路線等重要問題。
他表示，上市後聯想控股的業務發展方向主要有三個：1、雙輪驅動；2、集中投資領域內核心企業；3、密切注視未來引領的行業，免得錯過機會。
以下是柳傳志在「2015聯想控股上市前員工溝通會」上的講話實錄，虎嗅編輯後發布。
各位同仁，大家好！這是我辦公司30多年，第一次這麼長時間離開工作崗位，離開同事們。我是去年5月份做的手術，之後一直是康復的過程。
我回憶立南（朱立南，聯想控股有限公司常務副總裁）當時微笑得勉強，可能是怕我聽到得了病以後，心裡頭緊張到會影響到康復。其實當時我沒緊張，沒緊張有一個原因，我是被預演過一次的。大概是在2005年前後，中國企業傢俱樂部去訪問牛根生他們那兒。訪問過程中，做過一個類似遊戲性質的項目。主持人提出，每位在場的企業家設想一下這個場景，坐在飛機上，飛機發動機壞了，你們能不能把臨終前的人生感想留下。大家一片靜默，我很認真的思考了十分鐘，寫下了我當時的想法：
我覺得，我確實生活在了一個非常幸運的時代，這個時代是中國歷史上少有的拐點的時代，轉折的時代。改革開放以前，我三十幾歲以前那段時間，確實親眼看過、經受過中國處於一個什麼樣的苦難時期，包括解放前。有很多人現在說文革的時候怎麼怎麼好，他們要不然就是完全不懂，要不然就是在瞎說。文革那個時候我已經大學畢業了。再以前，中國大飢荒的時候是什麼樣，我全經歷過。然後就又趕上了中國改革開放。在改革開放的時候，實際是有劇烈鬥爭的，就是到底中國走什麼路。由於我關心時事，所以知道當時是個什麼狀況。
比我歲數大個二三十歲的人，他們只過過前邊的那段生活，那就是非常辛苦；而今天的年輕人完全不知道當時是怎麼走過來的，雖然他們也在吃肉，但是又不像我這樣捱過餓的人知道肉是什麼滋味。因此能夠生活在這個拐點時期的人，在整個歷史長河中應該是不多的。
而我自己感到特別幸運的是什麼呢？是1984年我辦公司的時候，恰恰40歲。再晚個十年八年，我可能就不辦了，那時候我可能就沒有那樣的精力。我看見過比我年齡大的聰明有才能的老同事，實際上就是被年齡掩蓋住了。而我正好趕上了這個時候，所以能夠施展自己的全部能量，和同事們一起登上了一個又一個的高峰，這讓我感覺到特別的幸運。尤其幸運的是，在我這一路衝過各種困難的過程中，和我的親人、同事們、朋友們，大家真心相處。
說起來，人的一生可能很漫長，但是跟歷史比起來真的是很短的一瞬間。如果一個人能夠在一生中酸甜苦辣全嘗過，經過巨大的恐嚇，受過很大的苦難，還嘗試過幸福，還怕什麼呢？我心中會很坦然。
我覺得前些年最幸福的東西是什麼？就是和我的同事們一起過關斬將，攀登一個又一個的高峰。費了很大的勁登上了，心中是種愉快，是種幸福。
但是這次我生病後，有了新的領悟，我覺得「收藏」原來是種幸福。我的朋友裡頭，有收藏字畫的，有收藏古董的，還有收藏石頭的，有收藏各種各樣東西的，他們用錢去收藏。我收藏的是感情，收藏感情不用錢，要付出的是真心。用真心收藏了這麼多的感情，對我來說是種特別的幸福！
這次生病的時候，我也感到得病的幸福，因為我在病床上躺著的時候，正是我們公司準備上市，面臨著諸多複雜和困難工作的時刻。正常的情況下，我應該是躺不住的，但是那時，我根本不用去想，不用去操心，因為朱總領著我們管理層團隊在有條不紊的往前推進，這不僅是幸福，而且是種運氣，為此我也感到特別的自豪。
好，下麵咱們說正題。正題就是公司將按照我們計劃的方案到香港H股上市。
這次上市是一個重要的里程碑。我記得幾年前在咱們公司春節晚會上，我說過在我的辦公室裡放著一頭牛，這頭牛下邊寫了兩個字叫「蓄勢」。牛的姿勢是頭往下低，準備發力，把勢能發出來。往下低頭的過程是蓄勢，眼看要揚起來，我覺得上市那一刻正是我們頭要揚起來的那一刻！應該講從2000年聯想分拆我們就開始「蓄勢」了，厚積薄發，我們期待抬頭的這一瞬間。聯想辦到今天，我覺得有這麼幾件大的對社會有意義的事情。
第一件事情，就是我們是從科學院走出來的，我和創業的那些老同事都是從科學院、研究所裡出來的人。1984年以前，科學院、研究所的這些科研成果怎麼轉化成為生產力，在中國是完全沒有路徑的。那時候研究的實驗成果完全聚集在研究所，在象牙之塔。我們響應科學院周光召院長的號召，為中國的科研院所怎麼樣實現高科技產業化趟出了一條道路。
第二件事，是聯想成為了中國企業和國外巨型企業競爭中揚威的代表。我在中國科學院計算所的時候，做的機器大概有幾百平方米、幾個房間那樣大，但功能還不如今天一個手機。當時能形成中國國產的PC是完全不可能的，但我們不但做到了，而且通過極其艱苦的努力，成為了中國的第一。然後我們又走向世界，併購了IBMPC，那時，全中國人認為併購幾乎是不可能成功的，但我們又做到了。到了2009年，金融危機爆發的時候，我們曾經出現過巨大的風險，然而我們躍過了這個風險，聯想集團又走向了一個新的高度。
聯想集團2013年排在世界500強的286位。楊元慶還連續三年被權威機構評為世界最佳CEO。聯想集團實際上確確實實給中國的企業做出了一個好的樣子。到今天，併購的企業業務完全融合在一起，能夠和外國同事一起形成一個真正的國際企業，共同並肩戰鬥。當然，對他們來說，也面臨著非常嚴峻的挑戰。
還有一個非常重大的意義，今天，中國應該是世界第二大的互聯網應用的國家，我覺得歐洲、日本可能都沒有我們在互聯網應用上這麼普及，那是為什麼呢？和什麼有關呢？和我們中國是一個電腦使用非常普及的國家有直接的關係。這與聯想集團在1994年跟國外企業拼力一爭有關。在與各國的企業競爭中，聯想集團成為了中國的第一，使得我們的電腦以更加便宜的價格，更加好用的功能賣到中國人手裡頭。如果沒有中國人自己的電腦，國外同樣型號的電腦到中國來，首先會晚一到兩年，價格也會高很多。而正是由於聯想集團奮力一擊，帶動了我們的家電、電視都趕了上來。
另外我們還做了一件非常有意義的事情，這件事情不是當事人，不會感受那麼深。那是什麼呢？就是聯想產權機制的改革。聯想是中國科學院20萬元投資的一個企業，當時是100%的國有資產。今天我們通過了不懈的努力，形成了科學院占36%的股份，泛海佔了20%，聯想創業員工、核心管理團隊及骨幹員工等加在一起佔了其他的股份的公司。這個改革對我們非常重要，如果不做這個改革，我相信我沒有那個動力，也沒有那個能力去做這麼長遠的規劃，我相信朱立南也不敢接我的班。
1993年，我們主動跟院長提出，希望要有自己的股份。周院長非常的開明，說應該有，但是現在不能給你們，只能給你們35%的分紅權。我們也很高興，就接受了，直到了2001年我們改革成功。
有記者朋友問，當時如果周院長不同意，科學院不同意，那你會怎麼做？我說我會毫不猶豫地辭職。為什麼呢？因為從1984年到1993年，我們走的道路非常艱苦，一是商務性風險壓力極大，二是科學院是一個事業型單位，他沒有辦法給你貸款擔保，所有貸款等於全是在我們自己的身上，三是當時還有政策風險。如果我們自己不能成為股東，看不到未來希望，那就沒有意義，會讓我們覺得自己只是一個船長，卻乾著船主的活，在這個大船經過大海的狂風暴雨勝利到達彼岸時，卻得不到應有的回報。
我絕不會做那些偷雞摸狗的事，比如另外辦一間公司，做和聯想同樣的業務，趁機把聯想業務轉移到那邊，等到那邊成熟以後，再從聯想這邊離開。要做這個事，今天就是完全另外一個性質的公司，也許我們個人得到的東西更多，但是我內心將一輩子不舒服，永遠會受到良心的譴責，我會覺得非常對不起周院長，對不起科學院。
今天我們能有這樣的一個體制，保證了我們以後有繼承，保證了我們以後能夠自己做主人，自己來設定戰略，實際上我們應該為我們自己叫好！
一、聯想控股上市的意義
今天我們的上市有什麼特殊的意義呢？這個意義其實是我們向百年老店邁進了一步。最近普遍有個說法，在互聯網上，年輕的朋友們說，以後不存在什麼百年老店，因為行業的不確定性，誰也呆不長。我想我們就要幹這個事，還要做出個樣子。
百年老店的形成需要解決什麼問題呢？第一、我們必須要解決繼承的問題，接班的問題。是不是能夠有一個好的團隊，好的機制和文化，能把這個班接好，這是非常重要的一點。另外我們要有一個非常好的業務模式，使它能夠適應今天急速的變化。
所以這次的上市，是我們向百年老店進發的一個重要的里程碑。對我個人來講，我覺得我做了兩件事，第一件事，和聯想同事們一起成功的打造了聯想集團。第二件事，2000年，為了應對企業發展的不確定性，我們開始積極地發展聯想控股，為百年老店打下了一個非常好的基礎，解決了繼承的問題，把聯想後邊的大旗高高的舉起來。
我覺得，這是我們上市特殊的社會意義。
二、上市後的主要戰略路線
再下邊我就想講上市以後我們主要的戰略路線。有一個戰略目標，或者說一個願景、一個宏遠的目標，我們要把這個目標分成為階段，向這個目標去的時候，我們應該做什麼，不做什麼，這要弄得很清楚，我們可以把它叫做為戰略路線，也可以稱為是業務模式，或者說是商業模式。
接下來我們會想，我們用什麼樣的組織架構去實現它。做這些事情的時候，各個部分的領軍人物應該是誰，應該有著什麼樣的企業文化，怎麼去進行管理，然後怎麼去進行考核等等。下面，我就把戰略路線簡單的跟大家說說。
我跟執委會的同事進行過一些討論。第一條主要是形成投資實業並舉、互相轉化的業務模式，就是「雙輪驅動」。這個是我們最近兩年越來越明確的，原來我們叫核心資產運營。「雙輪驅動」是一種非常巧妙的業務模式，但是它要有深厚的積澱，比如對做實業的認識和對投資的認識，以及如何正確的去轉化它。
當前我們所有的企業最大的挑戰是什麼呢？就是面對未來的不確定性。而面對不確定性，最好的方式就是，如果你能夠把雞蛋不放在一個籃子裡，而且依然能夠讓雞蛋增多，這就是本事。所以我們現在走的這個路，就是怎麼樣能夠把這個難調頭的大船，變成各個快艇。快艇不但跑得快，調頭也快，而且依然能夠發展成為大的艦隊。人家說，像你們聯想這麼大的船很難調頭。但是實際上我們將會充分調動人的積極性，形成非相關多元化，然後用投資控股的方式把它們聯繫到一起。這種模式做得好的話，應該是非常巧妙的。
在聯想裡邊有四個部門都有直接投資的能力，君聯資本、弘毅投資、聯想控股，包括聯想之星的天使投資。什麼時候該誰投，什麼時候共同看好哪些行業等等，這裡面有很強的互動。投完了以後哪些到控股裡邊來，哪些可以分拆，這些事情做好了以後，都會產生非常巨大的力量。所以避免不確定性的最好方式，實際上就是把碗裡的飯吃到嘴裡的時候，及時地做出新的佈局。
今天的聯想集團，是在享受我們把競爭者打垮以後的紅利，由於缺少競爭者，利潤率會提高，而在這個時候，如果我們只去享受，就會帶來很大的危險，清醒的領導者必然在這個時候要開始新的佈局。
實際上，聯想控股本身也是用我們以前的積累，包括聯想集團的積累，融科智地的積累，兩間投資公司的積累，各方面的經驗和資金的積累，及時開始佈局。所以解決不確定性問題的方式，就是當你一站穩了腳就跟立刻往前看，進行前瞻性的進行佈局。
第二點就是要逐漸形成在某些領域內領先的核心企業。我們在投資的時候，一定要選擇某些最有發展，最好發展的領域來集中進行投資。這個領域應該是什麼樣的呢？首先是發展空間大，從原則上講，應該是在我們國家的政策變化中有發展空間的領域。
咱們國家的政策從計劃經濟的體制向市場經濟轉變，直到今天，還有很多東西有待改變，比如說像土地政策，以前國家土地是不能流轉的，而當能夠流轉集中的時候，這裡邊應該就有機會。還有像教育、醫療服務等，這些方面的政策都是有調整的。在這裡邊，只要有調整，他就有空間，這些地方都應該及時予以注意。我們現在做的消費服務都是和這有關的。
另外一條，就是注意國外的生活方式和國外企業的業務模式，以及他們對中產階級能形成很大影響的領域。我舉個例子，像神州租車，過去在中國我們沒有這種生活模式，現在把它整個移過來就行。這樣的東西多不多呢？認真的到國外去考察，還是有很多的。這些領域都將是我們集中投入的領域，但在這個裡邊我們會有主力部隊，會鎖定幾個行業，在其中形成有噸位的企業。這也不妨礙我們在其他領域裡的投資，像君聯資本跟弘毅，在投資的時候，雖然是有方向，但是也不是卡得那麼緊，有好的機會一樣可以投。但是控股本身更重要的是在核心領域裡邊，以後我們的資金更豐富，是可以進到別的領域。
第三就是要密切注視引領的行業。我們2000年做的投資行業實際是個引領的行業，房地產行業曾經也是引領行業，當然最早電腦行業是最大的引領行業。互聯網服務行業是引領行業，我們做了其中一部分，也錯過了其中的一部分。未來，我們一定要注意，把當前碗裡的飯吃到嘴，吃穩了以後，同時要有一支部隊認真的去注意引領的行業在什麼地方，不要錯過機會。
上市後和上市前不同，上市以後我們的資金會更加充分，另外我們的經驗會更加豐富，所以就不要再錯過那樣的機會。比如像金融行業中的保險業，我們是一定要做的。前幾天我和朱總都見了復星集團梁信軍，梁信軍在三年前跟我講過，說保險行業一定要進的。當時我們對這個也有認識，但資金能力不夠，而且也沒有在這方面下更大的決心，結果他們就做了，從去年開始，他們在國外投資了三個保險公司，在國內投資了兩個。這一年中，復星的股價也漲了一倍。
所以對某些行業研究透了以後，實際是要下決心進入的。當前引領行業中，當然最最重要的是互聯網+，這是一個業務方向，等一會兒我再詳細講我在這方面的感受。
總結一下將來我們業務的發展方向是三個方面。第一就是雙輪驅動，第二是集中在某些行業裡邊，要通過投資形成領先的核心企業，就是要有規模，包括我們要在投資領域形成規模。第三要密切注視未來引領的行業，免得在裡邊做的時候，那邊出現了一個更大的行業，我們又錯過了這個機會。
三、不確定性是所有企業面臨的最大挑戰
下面我想講的，就是當前所有企業最大的挑戰是不確定性。
第一個不確定性應該是國內外的政經形勢發展的不確定性。我們是個企業，企業就像毛一樣，要依附在皮上，皮本身發生的變動對我們必然會有大的影響。
回想當年改革開放的時候，國家堅定不移的走市場經濟的道路，八十年代很多活得很滋潤的企業沒有注意到這點，結果到了九十年代全被甩下去了。八十年代，在中關村做得最多的買賣就是利用某種模式，從國外進口東西，然後把它賣出去，當國家的政策進一步放寬鬆以後，取消了批文，減低了關稅，國外的產品能夠進來，這些人的優勢自然就沒有了。這說明他們根本就沒有去研究政策，老以為國家永遠是這個樣子。另外像十八大以後，國家在掃除貪腐。這裡面會發生很尖銳的矛盾，但掃除完了以後，國家對國企或者是對以後發展的政策會是什麼樣，現在咱們誰也說不清楚，但是我們必須得密切注意，要不然的話就會錯失機會或者是遭到比較大的麻煩。還比如說現在新三板開通，如果我們沒有注意並及時使用的話，實際上對我們資金的利用會產生很大的影響。這道理都極簡單，我就不用多說了，只是要說明政治經濟形勢的本身實際上要研究的，而且我們也應該更好的研究在國外的資產佈局，使得國內國外打通，這樣的話，我們會站得更遠。
剛才講的三條戰略路線裡面，我沒有把在國際上的發展和國內的結合單列一條，但是這也是非常重要的方面。國際上的變化也是很值得注意的，因為中國逐漸成為世界第二大經濟體，這樣就會被美國特別關注。美國的政府，不同的領導人也是不同風格的，這就有可能會與我們形成很尖銳的矛盾，也可能形成很大的合作，這些東西對聯想控股這樣規模的企業絕不是聽聽就完了，要是機會就要很好的利用，要是災難就要盡量的躲開。你一個開小飯館，你說你要研究世界餐飲業向何處去，那是多餘了，但是你開的是個大的連鎖店，是麥當勞，這些大的形勢就是你必須得研究的東西。
不確定性的第二條，就是科技創新和業務模式創新對行業的影響，特別是「互聯網+」的影響。「互聯網+」本身既包括了業務模式的創新，也包括了科技的創新，他是無形中悄悄的在我們身邊發生的。很早以前我們已經發現了，但是我們未必真的去相信，或者確實覺得改動很難，但是就在這個時候變化發生了。
馬雲在多年前說過的話，讓我印象深刻。他說要把淘寶做成一個平臺，把營業額做到兩三千億，當時我就說，馬雲你識數不識數，兩三千億是多大的一個數。我覺得根本不可能，但幾年以後他就發展成這麼大了。
而發展的過程中，他也講過，他要注意解決什麼問題，比如說解決支付問題，解決運送的問題，其實在他後台更重要的是做了一個大的雲的服務。這些東西真在做的時候，有可能全軍覆沒，但是也有可能就成功了，比如他拿到了足夠的資金，比如他有足夠的人，這些人是真正的人才，敢做，又有很高的格局，他就能做到。如果我們認識到了就在那兒原地轉，那你真的就動不了。
你看「互聯網+」的影響，大到我也很難想像，比如支付對銀行的衝擊。由於在淘寶網上買東西，客戶在支付寶上存一點錢，這種吸收存款的方式，銀行是絕對不允許的，但是你說你買點東西，擱點零頭在支付寶，銀行說不出什麼來。但這樣無形中就會形成巨大的資金來源，他就能做出更大的事情。
在咱們國家，比如說像做電腦行業，為什麼大家不敢投，因為一投下，就要連年投入，一年要投入好幾十億美元。而且做的同時，如果外國人做的東西比我們更先進，我們一下就垮了，這真的是很大的難題。但民營企業手裡有更多的錢，對未來先進的領域能有所瞭解的時候，那就敢投，比如當我們真的掌握上千億美元的資金作為投入的時候，又有足夠的策劃能力，那就敢做了。
看到阿里巴巴在美國上市敲鐘的時刻，我也很激動，覺得中國人在國外真的露臉了，讓人看到中國是什麼樣。前天李總理來的時候，我有一句話來不及講，就是，中國現在高科技領域蓬勃發展、創新創業都很成功，我覺得發展的比歐洲，比日本都快，但比美國還是不行。
我想把這句話想講出來，為什麼呢？美國人敢投未來有發展，但是又可能會失敗的東西，我們現在作為投資者不敢，我們只能夠站穩了腳跟投一些，有可能小規模的投，要成為綠地以後再說，跟著往下大投的時候，因為失敗的可能性是很大的，就不會選擇。
但是如果繼續這麼做下去，當我們兜裡的錢越來越多，拿幾十億美元不當個事的時候，那時候就敢了。還是兜裡錢少。所以說我們要充分的想到，他們先在前面趟，趟得差不多了我們就敢往裡走，要讓我們直接往裡做確實沒有這個本事。
聯想集團要不是現金流越來越寬，併購摩托羅拉也沒有這個膽氣。小米可能做得很好，聯想集團有了摩托羅拉這個知識產權以後，可以在全世界做。人們根本不知道我們的時候，我們就可以從另一個山峰起來。所以不但要注意業務模式，科技創新對行業的影響，還要深入其中，因為我們現在有這樣的業務模式，我們有這個本事能進去。
第三點，我覺得特別要注意的，就是所謂科技大拐點的出現。今天一開始我講了，我說我生活在一個幸運的人文拐點的時代，而科技的拐點也許就在這幾十年之內。我們人類歷史幾千年，也就是近二、三百年，出現了蒸汽機和電。到了互聯網和電腦出現以後，有可能會突然發展起來。剛才講到了「互聯網+」，大家細細回想一下，互聯網應用在什麼地方，全應用在人文環境的改善，管理的改善，還有就是以這個為主的人和人之間的交流，或者是購物等。如果要把先進製造、傳感器的進一步發展，生物科技的改善、創新跟「互聯網+」疊加以後，這個世界是什麼樣，真是說不清楚。
科技拐點的出現，將會讓人類產生一個特大的變化，我相信這個變化可能是政治都覆蓋不住的。像我們歲數大的這些人可能看不見那麼偉大的時代了，你們在座的年輕人還是有機會能趕上的。在這種情況下，誰都不願意被別人操縱，都願意在這個裡邊盡一份力量，我覺得像聯想這樣的公司，應該關注這些事情。
如果我們天使投資的投資人一直注視著引領行業，也許我們不但不會錯過機會，而且還會在裡邊起引導作用。所以這個結論就是，要密切注意大形勢和大形勢下形成的行業政策，另外要注意小形勢和政府的關係，還有你所在的行業發生的創新和我們自己的業務關係。總之要特別注意我們的業務的格局，也就是我們的戰略路線。
四、格局的問題
再下一個我就講講格局的問題，就是我們的戰略路線的問題。2008年，我們提出準備用6—8年的時間，在2014—2016年實現控股上市。但是中間由於一些原因，使得公司的發展實際上耽誤了一年，再把它調理好，實際上是超過了一年的時間。又正趕上2009年，那一整年的時間我主要的精力放在了聯想集團，因此我們實際啟動的時間，是從2010年開始。
耽誤的時間實際上是不止兩年，而這兩年是非常重要的。「磨刀不誤砍柴功」，我們犯了一個主要的錯誤，就是由於時間緊，我們把磨刀的時間減少了。磨刀是什麼呢？磨刀就是反覆的務虛。在業務佈局的時候，過於著急，打的是遭遇戰，沒有把某些地方吃透；另外我們戰略投資部本身沒有形成足夠力量。因為上市的時間定了，就必須要在這之前把項目投出去，這樣到時候才能結出果實。
其實這麼想咱們大家心裡就都踏實了，我們現在實際是個什麼公司呢？我們現在實際真的是創業公司，我們是一個有光榮歷史的創業公司。過去聯想沉澱積累的經驗，比如有關戰略、企業文化等等，那都是以前的積累，今天在座的，除了聯想主要管理層裡邊有聯想的老員工，其他的大部分都是新人。大部分新同事，對聯想的執行力和聯想的文化都有待瞭解，所以我們在過程中出現這樣的問題，應該是很正常的。
其實這種得失真的像打仗一樣，勝敗乃兵家常事，為什麼有的部隊老能打勝仗，除了領導班子堅強以外，還要不斷的積累經驗，要總結，要摸索。大家都是新軍，在這個過程中，要不斷的去總結。今天勝敗是兵家常事，到明天，再往後敗的數量就會越來越少，再以後「敗」就可能更少了。
但是不算「互聯網+」，對於比較成熟的行業，我們今天的執行力也是有很大問題的。某些領域，咱們已經看得很准了，想要去發展就是動不起來，其實你細研究，這裡邊確實有我們值得總結的，可以改正的很多問題。
下邊我想說一下，關於格局，就是我們的戰略設計中有三件事情要格外注意的。
第一個就是「實業」跟「投資」的打通，剛才講「雙輪驅動」，既然這是我們重要的戰略模式，就要認真的去進行研究。你比如說我們要在幾個看好的領域投資、投入。那麼我們現在是不是組織了我們這四家投資部門同時對這個行業進行過分析呢？到現在還並沒有。我認為有組織的互相交流以後，對某個行業有更多的共識會更好。
研究完了以後，這裡邊就會形成誰先投、誰後投，比如像我們募集的錢，投了以後，當然希望早日回報投資者，對LP有個好的交代。而控股用上市的市盈率買下來對控股本身是合算的，對控股後面融資又會有很大的好處，這些事本身值得反覆的去研究，去把它打通。
另外就是這麼做以後，利潤出現在什麼地方？因為我們研究的是某一個行業，在這個行業裡邊哪個部分投資什麼，前後怎麼打通等等，這個都給了我們非常大的空間。還有就是比如我們投的某些項目，公司的主要負責人能夠帶領團隊實現良好的業務狀況，即使核心價值觀跟我們的未必一致，我們也可以很好的優化，這裡邊拆分都是會很自如的。這種格局怎麼打通他，怎麼拆分他，這個東西值得細細的研究。
有的事情要能想得更深，更要能把它想到底。其實比較難做到的，實際就是像這種「打通」，班子有沒有權威，是不是公正公平，這個非常重要。
咱們公司跟人家之所以不同，能做到一個重要的原因是什麼呢？是因為在我們公司沒有什麼辦公室政治，沒有什麼個人利益的問題，整個公司是有正氣的。因為這種交流本身很容易涉及到本位，甚至涉及到主持者的個人利益，咱們這兒因為歷來強調的是企業利益為第一位，再加上兩間大的投資公司的領頭人做得好，這樣這個問題能夠很好的解決。
我舉一個例子，就是在八九十年代，中關村的街上全都是從國外進口電腦在國內銷售。當時兩通兩海都在聯想的前面，但是到後來，我們在香港尋找了一家我認為最好的機器品牌，叫AST，它在美國是個小公司。中國人當時對整個市場不太瞭解，以為AST和IBM、康柏都差不多大。我們選定了AST，然後聯想就作為他的主要代理在國內賣，香港聯想變成總代理賣給全國各個地方的人。中關村整個街上賣的都是AST，這樣國內市場就成為一個主體，保證了水貨假貨衝擊不到整個市場。結果，全世界最大的電腦公司康柏，在微機這塊業務上遠大過AST，但是在中國遠遠做不過AST。
後來，為什麼別的公司的人不能到香港去直接去做總代理？這個道理其實很簡單，四通也去了，信通也去了，科海也去了，都不成功，不成功的原因就是，到那的副總經理、副總裁，一開始都為自己扣一票，中間做了手腳。這種事情非常敏感，國內人立刻就知道，他們立刻就打不通。而那邊是我自己去的，這邊是我的同事，明明白白，非常透明，所以這就能做成。
因此一個公司，為什麼要把企業利益放在第一位，為什麼第一把手說話能夠有權威性，這些東西其實是非常重要的。這對別的公司來說，看似很簡單的事，其實是有一定的困難。所以我們自己能夠始終保持著我們班子的一致性，這點很重要。
第二點，就是「互聯網+」佈局如何實現。現在互聯網行業裡面有兩種不同的說法，一個是要做互聯網為主的人進入到這個行業，才能使這個行業產生一個嶄新的面貌，形成顛覆性的力量。還有的認為，老的傳統行業是能夠從中一點點疊加生成的。
我覺得我們兩方面都應該嘗試，我們確實有我們所投資的互聯網行業，有做雲服務的行業，但我們要特別注重前一條。我講一個例子，就是聯想集團的賀志強，他們跟溫州醫學院第一附屬醫院有合作，那個醫院本身由於有做互聯網的人在裡邊起主要作用，於是做了顛覆性的改造。然後就形成一個什麼局面呢？
以前在這個醫院看病，從掛號開始，到交費、到看完病大概要排七次隊，整個排隊的時間將近兩個小時。現在他們進行互聯網改造以後，通知你幾點看病，你直接就到醫生診室那兒，看完了病就在診室劃卡，銀行卡，社保卡都可以，劃完了你就可以到藥房去拿葯，拿完葯你就回家。2013年在沒有改造以前，大廳裡全是人，現在大廳裡非常乾淨。
一個企業的資訊化管理，原先是指我們企業、內部科室之間，現在病人本身有了手機，有了微信，你可以跟他和自己的連到一塊，站在病人的角度整個做設計，想法就會完全不一樣。
從這個角度來想，我們的傳統行業必然會受到很大的衝擊，所以你就會很著急的去想，今天儘管醫院或者說是某個消費品類做得已經很不錯，但是有可能從另外的角度會被顛覆。像溫州醫院這種狀況，假定大夫看病的水準是一樣的，誰願意在那種情況下花兩個多小時去排隊呢？
希望我們的子公司的各位領導，還有我們戰略投資部負責這方面的同事，一定要和大家對未來出現的狀況進行深刻的瞭解，也許你在當前看不見什麼，依然很順利發展，但是會突然間會發現別人起來以後，對你形成的巨大威脅。就像我一次去黃山，那天雨霧濛濛，站在山上什麼都看不見，突然間雨霧打開一道裂口，眼前就是一座山，特別漂亮。雨霧濛濛之間，突然間看到東西的時候，會讓你感到一種震驚，「互聯網+」真的會給你這種感覺。所以我們傳統行業做得非常成功的時候，還是要非常積極的去瞭解，「互聯網+」到底會給我們這個行業帶來什麼，我們怎麼進一步去進行調整。
第三條，就是對行業的研究。這主要是對我們戰略投資部講的。我們必須對幾個我們認為重點的行業進行非常深入的、高水準的研究。不僅在國內，甚至要站在世界的角度上去研究它，把它研究深刻。因為研究透了，憑借咱們公司的執行力那就敢做。你研究不透，做到中間就會猶豫。不僅要研究，還要去琢磨中間會產生什麼變化，以便在做的時候面對發生的變化，不會手足無措。
不僅是自己所在的行業，和自己相關的、認為有可能發展的行業同樣是有必要去進行研究，這個研究有可能是以我們為主、配以外腦，也可能完全是我們自己的人。這個研究絕不是為了書本，而是為了我們自己發展的時候能夠堅定不移的往下做。
研究透了以後，就會決定做還是不做，什麼時機做，這些東西研究透了以後，辦法自然就都會出來，行業研究水準本身的提高確實是非常重要，因為如果負責研究的這個人本身水準不夠高，站的角度不夠高，你怎麼也研究不上去。
聯想上市，我們向著百年老店的目標邁出了非常重要的一步。百年老店在中國是空前的了，我們首先要解決的是繼承的問題，接班的問題。為什麼我們能夠很好的解決接班的問題呢？因為你想民營企業，他們接班是很正常的，因為他們最有主人翁感，但是他們一個很大的問題就是，兒子是不能挑選的，他沒有能耐你也非他接不可，任人唯親本身是他們一個重要的障礙。而我們除了要靠一個好的機制和文化以外，還有就是要選對人，今天我覺得非常自豪的就是，我們這個班子是一個優秀的班子。優秀班子的主要特點，第一要有一個共同的核心價值觀，最起碼大家要把企業利益放在第一位，對財富的認識基本上要是一樣的。
另外一個，在班子裡邊，立南是一個優秀的人，我覺得他的主要特點，除了剛才說的執行力以外，最突出的就是有很寬的胸襟，還有就是做事坦誠。坦誠是非常重要的，一個班子裡面有話要亮出來，有話要直說，然後要好好說。不能直說，有話老藏著掖著，這是中國的通病，這個通病產生的原因和歷史是有關係的。
在我們這個企業裡邊，能夠有這樣非常好的班子，我覺得跟我也有關係，如果朱立南一頂我，我就不高興，把你給換了，那就不行，我是喜歡有人提不同意見的，最起碼我想，如果全順著我說，要你們幹嘛？因為有很多事情我能力不夠，我想不到，所以才願意形成一個集體。
曾經我到GE的克勞頓村呆了半個月，對韋爾奇的能力佩服的目瞪口呆，他能管十幾個行業，而且問得很細，我覺得簡直不可思議，後來我看了《最強大腦》那個節目，我理解了，人的大腦是不一樣的。但我們可以用集體的力量，所以我們用了今天這種模式，讓更有能力的人自己佔有一個舞臺，而不是說一個人管著一大片。
另外我們要用好的文化激勵、調動起全體員工的積極性。以人為本，永遠是我們公司文化中的一個主要方面。我相信在中國社會，就像茅于軾老先生講的一樣，如果按照市場經濟的發展，中國的經濟發展會非常快，但是肯定會帶來很大的問題，就是兩極分化的問題，因此政府就要通過政府的手段去調節。
我就在想為什麼按市場經濟的發展，兩極分化就一定會大呢？市場經濟中的企業，一般以民營企業為主，而民營企業老闆會不自覺的把利益留給自己。
而我們必須是一個以人為本的公司，在我們公司裡邊的人的追求是不同的，有領軍能力的人要給他們以舞臺，充分的讓他們去施展；有追求的人讓他們有上升的空間；努力工作的人讓他們有體面的生活。但是每個人都要努力。我覺得有一個好的班子，就能做到這點，如果這個班子裡邊的人忙著給自己考慮，那這個事他就做不成。
我最近在家看書、聽有聲讀物，覺得很多的年輕同志給我們灌輸的，是人都要格外的以自己為中心，成為U盤，想插就插，想拔就拔，不必再有集體的精神。其實我覺得人還是要有精神的，只有融入在一個集體之中，才能真正做出個樣子出來。現在社會確實有點物慾橫流的勁頭，一些帶有腐蝕性的元素在努力繁殖，比如我看了一部電影，這個是給年輕人看的，我看了一半實在看不下去，看不下去的原因就是，電影描述的劇情感覺是在那兒做夢，夢想遇見美好的生活，什麼都不付出。
我聽排行榜中點擊最高的有聲讀物，都是一些年輕的孩子寫的。寫書的人就表明了他們的心態，讀這個讀物的人多少，說明這個東西受歡迎的程度。書的內容都是一些遇到什麼奇遇以後，得到一些特異功能，去痛扁那些原來壓迫他的人。長期這麼樣，我也有點擔心。
希望聯想的管理層，以身作則，要帶出一支腳踏實地的隊伍，咱們是企業工作者，我們的能力對社會的影響是有限度的，但是我們一定要做一個堅挺的良幣，不會被劣幣所排斥掉。
我們已經多次排除過不同的誘惑，如果當時我們被誘惑了，賺了來得便宜的錢，今天我們已經掉進了深淵。所以我們要做一個好的企業，這個好的企業的標準是什麼呢？除了做強做大，多交稅和提供就業機會以外，我們要做一個對社會有進步意義的公司。我以前說過要「在商言商」，當時說那個話有當時的歷史背景，其實我們內心，還是希望我們這一生沒有虛度。另外我們要做一個善待員工的公司，這點也是希望管理層要記住，要做一個有理想，有追求，弘揚正氣的企業！讓每一位聯想員工生活得更加充實，更有意義！讓我們的企業，為自己、也為社會能做出更大的貢獻！
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