家庭、白領外賣已成外賣O2O新戰場，剛需之下，必有勇夫

科技

2015-05-13 |

1896

文/ 虎嗅實習生杜暮雨

外賣O2O市場經歷2014年的補貼大戰後，並沒有出現「一家獨大」的局面，反而仍有新玩家進入這一領域。事實已經印證了外賣O2O的規律與移動打車應用不甚相同，尤其在校園市場，由於競爭對手多、客單價低、用戶對價格敏感度高等特點，大量補貼沒有帶來絕對的用戶黏性和忠誠度。根據騰訊企鵝智庫調查，有將近60%的在讀高校生對補貼有明確需求，其中19.5%的高校學生表示沒補貼就不會下單。

在那段校園裡外賣傳單滿天飛的日子，企業投入的補貼讓學生只花幾塊錢就能吃一頓外賣，極快地培育了用戶習慣。由於校園訂單密度高、距離短，飯館往往派一兩個夥計就可以應付配送問題，對於學生用戶而言，移動端叫外賣應用的確讓點餐和支付更加方便，但整體用餐體驗依舊與電話訂餐相同，坦誠來講，驅使他們下單的還是誘人的補貼。許多本要出門吃飯的人因低價才選擇外賣，試想這裡面是否存在偽需求？一味的在其身上燒錢，可能並非長久之計。

家庭、白領市場成外賣O2O發力點

根據易觀智庫數據，餓了麼在整體市場份額領先；而在校園市場，餓了麼和美團佔據了半數以上份額。但在家庭市場中，餓了麼、美團外賣、淘點點和百度外賣份額差距並不大，皆遠小於「其他」企業所占份額。而白領用戶對外賣服務的需求也遠遠沒有被滿足，企業可以做的還有很多。

從學生用戶需求角度看，校園外賣O2O市場已基本飽和。如今競爭者們放緩腳步、澄思寂慮，紛紛轉身發力家庭、白領外賣市場，掀起了一輪外賣O2O「新常態」。

輕重模式逐漸融合

相較於校園外賣，家庭、白領外賣訂單更為分散，要從多訂單一位址的集中配送，轉變成多訂單多地址的共同配送，效率大大降低，然而用戶對時效、溫度口感、服務的要求卻比高校學生更高。

餓了麼、美團外賣之前的「輕模式」打法，對服務的掌控力略顯不足，在學校內偶爾出現的「苦等兩小時」情況更容易發生在白領市場，且大部分中高端餐館並沒有配送人員，隨之而來的平臺自建物流模式逐漸成為主流。

當幾大平臺開始著重覬覦家庭、白領市場時，以自建物流見長的到家美食會、點我吧、零號線等企業在此處耕耘已久；此外，還有創業者專注一些外賣O2O才剛起步的二、三線城市，搶先進入市場。2015年，家庭、白領市場外賣O2O的爭奪已進入白熱化。

虎嗅君分別採訪了「餓了麼」高級副總裁羅宇龍、「到家美食會」副總裁魏剛和「叫個外賣」創始人宋明佳。以上三家企業分別以不同的角度、方式進入家庭、白領外賣市場，本文以他們為例看市場發展脈絡。

餓了麼——雙線作戰

2015年1月，餓了麼獲中信產業基金、騰訊、京東、大眾點評、紅杉資本聯合投資3.5億美元E輪融資。從去年開始逐漸投入大量資源向中高端市場發力，並且從輕模式轉向了重模式。

看準中高端市場，創立「品牌館」項目

餓了麼從去年開始將重心放在家庭、白領市場，劃分了單獨的事業部門，看準這個市場的大量用戶需求和痛點，以及高客單價帶來的收入。

除了繼往的輕模式之外，餓了麼已在16個城市擁有7000多家「品牌館」商戶，主要是一些中高端餐廳和知名連鎖速食，通過餓了麼的物流團隊進行取送；作為投資方，大眾點評為餓了麼提供了餐廳資源以及外賣服務對接。

餓了麼在品牌館業務延續補貼戰略，但力度比之校園市場小的多，主要體現在和商家合作推出的促銷活動上，同時推出了30元/季、100元/年的會員免配送費制。同時羅宇龍表示不會停止在校園市場的補貼，將繼續用補貼培養用戶。

自建物流為主、社會化物流為輔

餐飲是非標準化行業，想要為用戶提供高質量服務，必須靠自身更多的資源投入來掌控標準，這就是重模式的必要性。

5月7日，餓了麼聯合創始人兼首席戰略官康嘉在媒體小聚上透露了餓了麼在物流配送改進方向：

1）異常訂單的外賣處理方式：在新疆建立了客服中心，社交媒體在線上同步，接勤率達95%。再建立規則，餐廳獨立接單頻繁接到投訴後會下架。

2）給客戶可預期的服務：解決外賣在哪？配送狀態如何？上月上線了「蜂鳥配送」，主要給配送員使用，目前日訂單過10萬，包涵結算。如果用戶下單要求二十分鐘、三十分鐘必達的，將通過建立「中央廚房」來實現。

3）建立整體配送方案：眾包配送，預計有10萬兼職配送，送不僅是外賣，還有其他快的業務，未來也可能與京東眾包物流打通。

具體而言，餓了麼通過自建物流為主、社會化物流為輔的體係為品牌館餐廳配送，已擁有2000多名配送人員，承諾下單後60分鐘內送達，如果超出時效可以打折。

由於餓了麼在大量城市擴張所帶來的長尾，完全自建物流並非易事，在力不能及之處也引入協力廠商物流公司，包括達達、人人快遞、趣活等。羅宇龍稱餓了麼更注重平臺建設，只要能保證服務質量，會開放的物流平臺，將協力廠商物流、眾包快遞引入外賣的鏈條中。

餓了麼的「蜂鳥」，就是將協力廠商配送接入餓了麼平臺的系統。協力廠商配送員用蜂鳥APP接單後，到餐廳取餐時掃餐品的二維碼，將餐品信息拉取到餓了麼系統中，這一單就接入到蜂鳥配送的監控範圍內。配送員送餐至宿舍樓下，一鍵提醒餐品到位，用戶的客戶端將有系統提示音，告知用戶餐品已經抵達，讓用戶下樓取餐。目前餓了麼平臺上約有10%的訂單已經接入了蜂鳥系統，同時「掃碼支付」的功能將在5月到6月上線。

另外，餓了麼稱其打通站點和站點間的區域概念，將高峰期的訂單根據餐廳出餐時間、站點運力能力、用戶送餐地址等多個緯度分析合理分配空閑騎手，或者當前情況下最適合配送的騎手。

盈利？才剛剛上路呢…

在「黑餐廳」事件之後，餓了麼開始為用戶提供保險，如果用餐導致生病不適，可以獲得保險公司賠付。

羅宇龍提到近期將實現並優化微信拼單，線下掃碼支付等，B2B商城也已於4月上線。

未來，品牌館將是重點發展的業務，更深入的覆蓋現有城市。在品牌館業務上會繼續以自建物流為核心，同時讓更多品牌館之外的餐廳利用協力廠商物流的資源，將長尾調動起來。

目前餓了麼還是依靠抽取商戶傭金、管理費、Saas服務等獲得收入，羅宇龍直言暫時不考慮盈利，當規模和用戶量足夠大時盈利模式自會出來。

到家美食會——專注中高端外賣，堅持重模式

到家美食會成立於2010年，與餓了麼幾乎同時起步，但從一開始就專注中高端外賣市場，並且認定自建物流的戰略，在家庭外賣領域擁有長時間的積累。由於其堅持自建物流的理念被認為與最初的京東相像，在去年9月完成了由京東領投的5000萬美元D輪融資。

專注中高端市場

魏剛認為，與「屌絲」市場不同，中高端餐飲外賣這才是真正具有商業價值的外賣。

到家最初專注的是家庭用餐，大城市白領下班後懶得生火做飯，又不想湊合應付，70%的用戶都是這類人，用戶量已有數百萬，平均每月復購6次，客單價將近100元。家庭、白領用戶對價格敏感度低，更重視服務體驗，到家選擇了與中高端以及知名連鎖餐廳合作，通過自建物流保證服務質量。這類餐廳的出菜速度往往快於翻桌速率，所以十分樂意通過外賣管道提升收入，而餐廳的知名度又讓用戶選擇時少了擔心。

魏剛說，在校園靠燒錢獲得訂單的做法是想做其他服務的流量入口，讓「羊毛出在豬身上」；而到家把外賣本身當成可盈利的生意，不認為家庭、白領是細分市場，這些願意花錢買服務的人群才是真正有外賣需求的人。目前到家會向所有商家收取15%—25%的傭金，每單向用戶收取配送費6元（36元/3個月會員免配送費制），在北京已經可以盈利。

自建物流滿足業務需求之餘，正為京東到家提供服務

目前到家只在8個城市開通服務，但擁有3000多名配送人員，保證下單後60分鐘內送達，如超過時效，會與用戶協商後按用戶意願執行賠付標準。到家將城市劃分為矩陣式網絡，每個區域擁有一個配送站點，基本所有商戶都由到家配送團隊取送，如果商戶自身有配送體系且可以保證服務則由其自行配送。

自建物流逐漸成為外賣O2O行業的趨勢，深耕5年的到家在此方面經驗頗豐。

魏剛認為到家的配送團隊已經超出業務需求，正在利用現有資源為投資方京東做食品、生鮮的最後一公里配送（京東到家）。另外，到家和京東的合作還體現在聯合營銷上，例如京東慶豐包子活動。

只做階段性營銷，不會大量補貼

家庭、白領市場的用戶價格敏感度不高，對服務的要求遠遠高於價格。到家做過一些階段性的優惠活動，停止補貼後用戶量並沒有下降。魏剛認為大量補貼帶來的單量驟增或多或少會帶來服務質量的下降，到家還是注重服務水準與單量相匹配，穩步增長；如果市場上出現補貼熱潮，到家雖已做好準備但不會輕易跟隨。

另外，到家比較看重與快消品牌如可口可樂、伊利有過聯合營銷，包括訂餐後可以拿到印製用戶名字的可樂這種活動。最近，正與專注外國人市場的「夏爾巴人」外賣合作，未來不乏互相導入餐廳、用戶資源的可能。

向餐廳反向定製產品

近期，到家聯合了一些中高端餐廳開闢專門產線製作「大牌套餐」，將本店各種菜品混合製成便當，製作效率更高且含多種菜餚比較符合白領工作餐的需求。到家的思路是根據家庭、辦公室、會議等不同用餐場景，向餐廳定製菜單上沒有的產品。

下一步，服務品類擴張

魏剛提到，到家正在向輕模式下沉，以圖獲得更多的訂單和用戶。同時，因為外賣配送時段高度集中，還會在品類上有所擴張，比如鮮花、生鮮產品、早餐、夜宵的配送，如此便可充分利用最後一公里物流資源，增加營收。

叫個外賣——安於一隅的外賣界「B2C」

叫個外賣成立於2014年11月，避開了競爭激烈的一線城市而在湖南長沙開展業務，獲得天使輪融資300萬。除了在地域上「另闢蹊徑」，其運營模式也有特殊之處——中央廚房生產+自建物流配送，為長沙的白領提供自主生產的外賣產品，可謂小而美的外賣界「B2C」。

叫個外賣創始人宋明佳曾就職阿里巴巴，地面推廣經驗豐富；合夥人張亮是傳統餐飲企業天錦集團的董事長，擁有餐飲製作、運輸等產業資源。

中央廚房+自建物流

與平臺模式不同，叫個外賣在食品製作上自營到配送環節基本全部自營，利用天錦集團現有的中央廚房、恆溫箱、移動速食車資源，同時自建末端配送站點，主要由用「達達」的配送人員完成最後一公里配送。

中央廚房集中生產大大降低了成本，目前單個中央廚房每日產能2萬份，批量生產後用移動速食車提前幹線運輸到末端站點，用戶下單後再由配送員投遞。目前只有2個站點，輻射周邊3公里區域，可以做到下單後30分鐘內送達。叫個外賣在長沙規劃建設37個站點，以自營為主，全面覆蓋長沙後在考慮向其他城市擴張。

提前生產，即買即送

中央廚房的精髓在於批量生產，然後幹線運輸至配送站點，用戶下單後立即配送。在午製作出菜品後，將其放入移動恆溫箱，直到配送員將其取出放到配送箱之前的幾小時中，溫度基本不變。如果遇到異常天氣等特殊情況，可以用配送站點的工業微波爐將其加熱。

這種模式的難點在於產量預估，叫個外賣曾試圖通過優惠引導用戶提前一天預訂，但宋明佳坦誠這個想法可能過於理想化，用戶難以接受這種消費習慣。目前還是依靠銷售數據來預估產能，如果生產過多隻能自行消化處理。

在服務細節上下功夫，不著急盈利

說到產品，宋明佳認為其中央廚房擁有多年中高端菜餚生產經驗，口味有所保證，且可以經常更換菜品；同時在包裝、筷子、餐墊等細節上下了不少功夫，包括為用戶提供「捨不得扔」的筷子，以後下單時可以選擇不要筷子而獲得優惠；專門設計的包裝盒和餐墊讓用戶感到精緻。免費送筷子和牙籤盒等精緻的小禮品也是地推的主要方式。

宋明佳說未來會擴張品類，靠銷售水果、飲料等產品提升利潤；同時提供一些高端菜品以提高客單價；另外就是在包裝盒等位置留有廣告位，靠流量獲得廣告費。由於業務剛剛起步，重心主要放在用戶積累和服務提升上，並不急著盈利。

總結

國家統計局2014年經濟數據顯示，餐飲收入額為27860億元，同比增長9.7%，按照國外餐飲外賣占餐飲收入30%的比重計算，未來餐飲外賣市場將是萬億以上規模。目前我國外賣占餐飲收入只有10%，增長到目標30%會經歷整個產業鏈的變革。對於商戶來講，外賣業務大大提升了其「翻桌率」，而在資訊化統籌管理上，外賣O2O企業還需要更深入的參與改造。

每家企業都認為家庭、白領市場更重視服務質量而非價格，虎嗅君梳理了三家公司在品控上的做法：

餓了麼在「品牌館」業務上，選取大眾點評上點評數量超過100人、人均消費過60，或者在區域內、全國知名的連鎖餐廳；保證60分鐘送達，送餐時間超過70分鐘打7折，超過90分鐘打5折；為用戶提供用餐保險。

到家美食會在選取合作商家時，通過實地考察餐廳客流量、營業面積、美食媒體上的口碑，以此判斷其是否符合要求，也會選擇一些規模較小但比較火爆的餐館；對於已合作餐廳，在後端系統中通過單量、投訴率、超時次數等數據進行考評，不合格者取消合作；出現食品安全問題，到家先行賠付用戶（人為操作，還沒有具體執行標準）。

叫個外賣食品全部自產，食品質量較易掌控，由於地域較小，30分鐘即可送達；作為初創公司，還沒有建立成熟的體系，出現問題以靈活處理為主。

雖然都在發展重模式，但各家戰略不盡相同

其實在電商最初爆發時，人們就在熱議物流自建與外包的利弊，如果專業的3PL可以滿足企業對服務的需求，外包物流業務是不二之選。然而，物流業的發展至今也沒有超過電商、O2O。

單從體量上來看，餓了麼在重模式上的投入已頗具規模。但從上文羅宇龍的觀點中，不難看出餓了麼還是更注重平臺建設，自建物流是品牌館業務需要，未來預計會在非品牌館業務引入更多協力廠商配送，其重視的蜂鳥系統就是為此研發。

而到家美食會對自建物流有著近乎執著的追求，這也是其戰略不同之處，基本沒有覬覦中高端之外的市場，其依靠外賣本身盈利的思路也和其他幾家平臺不盡相同。

叫個外賣的性質並非平臺，而是「B2C」模式，其中央廚房、移動餐車全部為背後天錦餐飲集團的固有資產，從某種角度來看，可以說叫個外賣是傳統餐飲向線上轉型的自營商城。通過筷子、包裝等細節，也可以看出其目標是接地氣地服務當地一方白領。

服務，服務，還是服務

如今各家外賣O2O企業輕、重模式逐漸相互融合，差異化越來越小，眼前需要突破的瓶頸還是提供高標準化的服務培養用戶、擴張市場。

對於用戶來講，服務質量的一小步提升都是至關重要的，減少平均配送時間、全程監控食品溫度、定製化食品、標準化的安全保障等都是值得期待的。同時，不同的用餐場景比如家庭PARTY、會議簡餐等都有不同的產品、服務需求，值得企業深挖。