從基層之痛看電信戰略和人的問題

近日，C114通信人家園上的一篇貼子火了起來，標題是《轉：一個基層電信員工對當下電信運營狀況的看法和想法》。文章作者（非轉載作者）從電信基層管理及營銷的幾個典型案例着眼，細緻描述，表達了自己的不解和質疑，並提出了積極的建議。有些問題是屬於電信運營商甚至國企的共性問題，有些問題是具有電信及當地縣公司的特殊性。全文8000余字，堪比一篇工作報告。工作報告指明公司的發展方向，值得研讀。而基層誠懇的聲音同樣值得傾聽，關乎戰略落地，關乎企業民生。我就其中的幾個核心問題，談談自己的看法。

一、電信縣公司員工吐槽的核心問題

貼子作者是電信華東某省的一個縣級公司員工。以下這幾個問題、思考和建議均源自該文章，我概括並取其核心觀點。

1、寬帶與手機捆綁融合銷售問題

作者認為賣手機送寬帶不合理。核心觀點為：用戶看中的是寬帶而不是手機，這種做法類似於賣邊角肉送好肉。帶來不好的影響有二：一是自降寬帶品牌；二是形成僵屍移動用戶，舉了個例子：2014年該縣公司放號1萬1千多，有9千多處於失聯狀態，對於號卡資源和終端都是浪費。作者建議讓跑得快的選手跑得更快，成為真正的拳頭產品。

2、手機全員營銷與特賣問題

作者舉了自己團隊在公司2015年手機特賣會背景下到村裡促銷的案例。算了一筆賬：6個人3天跑3個村子（每天150元伙食費+200元油費+車子損耗+6個人的時間成本+禮品）=賣出1個手機+3個手機號，所賣的產品是299元購智能手機送50元一次性到賬的話費。據此提出了質疑：為什麼要這樣不計成本的做促銷？如果是民企，會這麼幹嗎？同時也提出了對扶持廳店的質疑，投入成本補貼多，但收益不好、服務效果不佳。

3、服務存量用戶還是挖掘增量用戶問題

作者不認同不計成本挖掘潛在用戶、搶奪競爭對手用的行為，尤其是「下鄉擺攤」、「特賣」的路演方式，對於縣公司領導及中層的態度，「你不做，別的縣都在做」、「速度把攤子擺出來，我要曬到市公司去，不然領導說我們沒有動響」，更是覺得可笑。認為作為服務型企業，更應該重視服務，尤其是對在網客戶的服務。作者判斷，當地即將推行的划小承包，還是以量考核，做不好服務。

4、考核扣錢及基層生存現狀問題

作者提出當前正向激勵太少，扣錢式的反向激勵太多。以至於基層員工對於領導反覆強調的「考核只是手段不是目的」有了扭曲的認識與卑微的訴求：不要為了你的目的給我上手段！扣錢的方式關於基層員工生存。作者舉了一個工作了19年的電信臨時工的例子，每月不足2000元（1170元績效+200元油費+營銷酬金），如果獎的少罰的多，生存問題顧不上，這激勵機制肯定是有問題的。作者表述為：不能怪員工沒有集體榮譽感，生存都是問題的時候，精神層面上的事情就不會考慮。

還談及了客戶投訴問題（縣裡投訴少，建議領導直接負責）、KPI打分問題（KPI打分成了維護領導權威的手段？為領導測評說真話難）、大客戶和普通客戶挽留問題（其他鏈條缺失，某個環節做的再到位都沒有用）。

二、關於運營商基層員工吐槽的再思考

貼子評論很多，大部分是點贊，認為樓主道出了電信基層的現狀。實際上，文中反映了一些問題，也有些是不合理的情緒化吐槽。文章以業務問題為主，也涉及到戰略問題、人的問題。筆者結合對電信戰略的研究，以及一些其他電信基層單位的觀察，針對電信及三家運營商拋出幾個觀點，一起研討。

1、時代變了，曾經有效的路演營銷方式，現在不一定管用了。

就像科舉制，在一定的歷史條件下是積極的表現，但隨着時與事的變化，最終卻成為阻礙發展的代表。覆蓋鄉村市場，確實需要一定的路演，宣傳為主、銷售為輔。但發展到今天，不完全適用了，主要體現在兩個方面。

第一，從電信發展自身來看，以前的電信運營商在高速發展時期，用戶容易獲取，業務收益也比較高，很多時候，根本無需去做成本與效益分析。事情做了，多是獲得積極的效果。現在不同了，業務發展困難，如此粗獷的管理方式不適用了，仍然套用原有的方式只會得不償失。作者所在的縣公司仍然在走老路子，如果不改變，終究會遇到瓶頸，或者因為作假出現麻煩，只是時間問題。

第二，從路演的外部環境來看，這一策略實施的前提是，在人群密集之處開展，並做好良好的前後策劃。隨着農村道路的建設，生活水平的提高，大型集中的地方越來越少了，即使是集市，也不像以前那麼熱鬧了。有些地方做的意義不大了，有些還可以做，但覆蓋策略、宣傳措施以及產品等都需要精心設計，不是為了做而去做。我想包括作者在內，並沒有真正去考慮為什麼做，該如何做好。當然，能不能調動資源是另一回事。

新時代應該有新的路子，不合適的策略應該適時摒棄。無論從業務層面的轉型發展還是政治層面的「反對四風」來看，都需要關注成本與效益，進行精細化管理。

2、電信戰略方向是沒有問題的，只是沒有真正落到實處、落到基層。

電信的戰略可以概括為「一去兩化新三者」。本文探討縣公司業務，對於電信戰略中「新三者」定位的分析不多，暫且不談。從「一去兩化」談起，三個方面：

第一，「去電信化」首先是轉變官僚意識，機關對生產、上級對下級，由管理向服務轉變，但是在電信內部卻沒有形成共識，或者有些是停留在報告里、公文上、講話中。

在作者談到的案例中，多多少少可以看到縣一級的領導，考慮的只是完成上級攤派的指標，而不是用戶至上，也不遵循市場規則。這種「唯指標不唯市場」的行為，是「唯上」意識的體現。其實在當前這種權力集中、考核集中的機制上，不「唯上」反而是不正常的。

第二，「兩化」中的「市場化」着眼體制機制改革，但划小承包機制並非真正的市場化。

政策本意是讓基層管理者甚至是片區的員工成為小「CEO」，掌握一定的「人、財、物」大權，主動申請任務，多勞多得。在實際執行過程中，一定時期一定範圍內的確起到了積極的作用，但很多地方其實並不理想。阻礙有三個：一是前線打仗的激情來了，但是後方補給支撐不給力，機關沒有服務生產，打不好仗。二是在划小承包的同時，各省還是有任務指標的，如果申領不足，還是要攤派的，這種情況下，划小承包似乎成了形式主義。三是市場空間有限、產品缺乏讓業務本身開展就困難，有好的機制沒有抓手，同樣做不好。

第三，「兩化」中的「差異化」着眼業務策略，既要有業務設計的差異化，也要有地域發展的差異化。

從行業視角來看，固網發展已經出現瓶頸，發力移動端是大勢所趨，況且，作為「政治任務」，也不得不發展。在這種背景下，發展終端無可厚非。固移融合、捆綁銷售的模式，是差異化的策略，基層只認固網寬帶，只想順利完成任務的認識有待提高；在發展這種差異化策略的時候，也要考慮每個地方的實際市場情況，是否適合。

任何一個企業，都會有發展遇到瓶頸的時候。誠如海爾CEO張瑞敏所說，沒有成功的企業，只有時代的企業。在發展遇阻的時候，需要調整戰略、適時轉型。戰略變化了，組織結構也要跟着變化，電信並沒有相關的完善舉措，這是體制方面。機制方面的變化也不夠徹底，划小承包機制提出了，但是相關的選人用人權、薪酬分配權、資源管理權並沒有配套調整，或者只是部分區域實施的比較好，如果改革不徹底，可以預判，划小承包最終會流於形式。此外，划小承包與具體的市場環境及本身的產品有很多關係，如果是飽和型市場，而自身的產品又沒有競爭力，即使划小承包了，員工也是心有餘而力不足啊。

3、人的問題是很大的問題，無論處理的好與不好，傷感情是必然。

如果是在外企或者民企，當收入乏力或者轉型發展時，為了保證員工的收入及積極性，裁員是正常之舉。不過到了國企卻變成比較敏感的事情。綜合國家要求，倒是降薪變得理所當然。這種背景下，保證基層員工待遇確實很困難。

電信是如何提高基層員工待遇的呢？典型方法是划小承包。理論上把待遇的決定權以及責任交給了員工自己，能不能獲得高的薪酬待遇，看自己的業務水平。如果能夠帶來總體收入的提升，對員工確實是有很大的激勵作用。但如果一個地方的收入總盤子沒什麼變化，為了突出內部充分競爭，有些人高了，必然會有些人低了，就是人為的傷到感情。

對於三家運營商來說，2015年人的問題都會比較突出。重新看員工薪酬待遇問題。利潤=收入-成本，主管部門對央企有利潤考核要求，股東也有相關訴求，所以在收入乏力的情況下，只能在成本上打主意。如果人工成本降了，要麼人的數量需要減少，就是裁員或者變相減員；要麼人均的薪酬待遇需要降低，就是降薪。現在來看，兩者都在進行。

按照國家要求，國有企業勞務派遣制員工占比在2015年底要降到10%以內。這對於三家運營商來說，要將大量的勞務派遣人員轉為外包。轉制不止是員工身份的變化，還有成本方面的變動。從總成本的角度來看，外包不在人工成本中，而是占營銷費用。營銷費用使用起來比較靈活，對應的，外包人員管理上也會比較靈活。在國資委要求三家運營商營銷費用壓降的情況下，更要充分發揮營銷費用的使用效率，那麼，有些外包人員做的不好，就可以連同外包公司一起減掉。員工轉制+營銷費用壓降，是國家以行政方式讓三家運營商做到減員增效。雖然這不是裁員，但終有一部分人，是會離開的，是要傷到感情的。

破解之路在哪裡？不在節流上費心思，而是在開源上下功夫。要麼快速發展業務，增加收入；要麼總體或者以子公司形式，引入民間資本，激發內部活力，增加可以分配的資源。

本文作者陳述，手機、通信專欄作者。微信公眾號：陳述（mhy_chenshu），轉載請註明

From 梅花園陳述