關於醫療創業，四個冒傳統之大不韙的觀點

作者／Dr.2  珍立拍股份公司董事長

醫庫產品雛形的誕生是在2012年初，那時我還在瑞士留學時，我的電腦和iPad，積累了6個月的臨床數據丟失了。受重創後，我給老婆打電話讓她匯五十萬，開始籌備做這個app。我的初心是：針對臨床科研病例，拍好就可以整理好，設定規則後別人可以幫忙二次整理，工作分解，團隊協作以及保存多媒體資料。所以病例工具是一個核心，尤其適合以皮膚科、整形科、骨科、眼科為代表的「形態學」科室。可是單純的病例工具、學術文獻和指南路徑等都是一些低頻的應用，大多數醫生並不那麼愛學習搞科研。

觀點一：創業也可以一開始就搞個大平台

其實戰略這種東西就算十萬個人知道又怎麼樣，就是要光明正大布局，堂堂正正進攻，告訴市場，以形成明確預期。而故意搞得神神秘秘，遮遮掩掩，想突然放個大招，是信心不足的表現，如果不是為了營銷，那毫無價值。

從第一次發聲，我就從不諱言我們的戰略方向是直接做平台，未來構一個小生態。但是第一步就跨越做平台非常艱難，通常路徑是：工具—社區—平台—生態，不斷演變。不過絕大多數人根本不敢這麼想，都被精益創業洗了腦，有了必須「先如何，再如何」才是正確的套路，這在我們商業學術上稱之為「路徑依賴」。但正因為如此，走的人非常少，反而對手不多。

既然要干，就干最大的，否則生活還有什麼趣味？所以我們的戰略思路就是一步直接做平台，然後嘗試用「大而全」反向重構，即逆向不斷補齊產品，內容和運營的短板，夯實內生性增長基礎，拓展外延式併購或投資的布局。

觀點二：低頻可以被解決，怎麼做？

1. 設計路線圖：引進多數醫生喜聞樂見的內容，構建流量入口，以資訊和視頻為例。

如醫科、專業學術、醫藥信息類和社會評論類的資訊，我們和他們逐家談合作，並且在文章開頭就註明來源，同時主動在新聞下方加入他們的廣告、鏈接、二維碼，協助引流，增加他們的品牌曝光率，依次引入了個人認為行業中最好的醫學媒體，不斷進行聚合。春雨醫生的張銳兄給我起名「醫訊頭條」，沿用至今。

同樣路線開始聚合視頻內容，現在有白天使、醫脈通、MedSci、醫客、NPN Media、珍立拍和醫瘤助手等。隨後會不斷加入新的視頻源，包括我們定製的一些教學和手術視頻。雙贏推廣，互相增加曝光，如果免費那大夥都免費，如果內容方收費我們就按7：3來分成。

2. 關係鏈沉澱

這是社群經濟中非常重要的基石，師生、同學、同事、同一地區、科室等各種關係鏈，在你平台形成沉澱，新老用戶相互牽引，就會不斷帶來增量，增量再帶來增量，逐漸活躍。為此，我們就圍繞醫務工作者的醫教科研，工作、生活、休閑、娛樂，求職招聘和多點執業等開始逐漸上內容。用高頻帶低頻，持續活躍，只要有一兩個版塊對他們有用或者有趣，就可以讓他們不刪除app，為我們大量低頻應用不斷做紮實、內容做精深贏得了寶貴的時間，逐步完成多個低頻應用聚合成高頻的過程。

3. 完成交易

交易並不一定是買賣關係，用戶上論壇、上病例討論，建了群在那裡聊天，被點贊和評論，下載了文獻和指南，做醫學試題等等，都叫完成了交易。而設計積分系統也非常重要，用戶可以通過發帖、邀請、參加活動、互動調查等很多行為獲得積分，還有包括兌換、做題，簽到和設計的任務，讓用戶自然地完成了對軟件的熟悉，本質上也是完成了交易。

在這兩年中有大批「二百五」經歷過過度補貼推廣，用人造數據To完VC後跟我們比比劃划。這些企業大部分都已經不知所終了，可是一直到死他們都還在那裡胡亂總結，根本不知道自己「因何而亡」？OK，從理論上我們先思考一下，「打車軟件補貼」和「拉一個醫生上平台就給100塊」，兩者有何不同？打車應用，是司機和用戶在平台上完成了交易，提供了服務後，才進行的補貼，他創造了價值，為用戶帶來了方便。因此司機、用戶和平台方形成了一個「環形牽引」，重構了關係。「上平台就給錢」這種暴力推廣行為，會導致出現大批僵屍用戶或者地推人員為了完成任務硬拉上來的死用戶，這些用戶既沒有關係鏈沉澱，也沒有完成交易，平台對他們也沒有太大吸引力。所以說，要補就補交易行為，入口補貼是最愚蠢的，而這種過度補貼不僅是浪費錢那麼簡單，甚至會阻礙未來的業務發展，帶來的副作用非常大。

1）這會誘導人性中的惡，導致不少用戶和平台之間事實上建立了欺騙關係，我知道你們騙我，但我去騙VC，然後平台補貼一下降或者人力投放減少，那麼用戶的活躍會下降更快，飲鳩止渴。

2）一些新用戶被老用戶介紹來平台後，如果發現補貼比原來老用戶少了很多，他們就會產生一種不平衡心理，拿完錢或禮品乾脆就不來了。

3）再比如原來發帖有補貼，我也拿了不少，現在減少或沒有了，那我就算想發也不發了，要不然你是不是以為我傻啊？

人性其實是非常醜陋的，哪能經得起考驗呢？很多人都以為「補貼致死」只是因為錢不夠而已，其實這裡面有深層次的原因，後面我還會講到，大眾應用會有一個先入為主的效應，補貼容易上規模，但是專業人士完全不一樣，他們會挑選和比較，根本邏輯不同。

觀點三：醫生這個核心資源，何必自己苦心經營

隨着用戶的活躍增加，我們增加新的平台交互，比如和視頻網站、團購、打車、外賣、汽車服務和網上購葯等導流合作，向其他平台持續輸入輸出交易行為，合作補貼共同為用戶帶來實惠，不斷的交易行為也能鞏固了我們的平台優勢。無論是「醫醫」還是「醫患」，亦或是智能硬件還是醫藥電商，大夥都需要醫生端的流量支持。

而類似丁香園還有杏仁醫生等絕大多數應用都是強調閉環，走的是從前的「京東模式」，把自己應用內的用戶看得牢牢的，生怕別人搶去，從不和同行合作導流，但是市場一定還需要一家「淘寶」，可以為各同行公司提供服務，誰又會嫌自己用戶太多呢？

在社區中，我們決定把護士引進來，是因為我發現沒有女人的社區是不會活躍的。當然我們會設定很多嚴肅的規則和審核機制，主打嚴肅社交和實名社交，這樣可以有效避免很多問題。

觀點四：「醫生社交」是偽命題？NO！

有很多醫生端公司認為移動醫療商業模式不清，醫生社交是個偽需求，因為他們都很忙，沒時間和動力社交，所以就不斷轉型等等。其實移動醫療的商業模式從來都很清楚，從來也沒有不清楚過，核心要看你真實有效的用戶體量夠不夠和規模化交易後成本控制的能力，如果用戶不夠（刷的數據），水平不夠就不要用其他理由來解釋，那是弱者的呻吟。

但在這裡我可能要說一下，以圖片社交和病例社交為核心的業務，copy美國figure 1模式的幾家公司都會遭遇重大困難，代表性的有醫聯、輕盈醫學、醫圖和雲醫，還有很多垂直類的產品就不一一詳述了，這是因為他們想當然地盲目抄襲，進行類比並講了這個故事，但是中國和美歐完全不一樣的國情被他們忽略了。

在美國和歐洲的很多國家，由於總人口比中國少了一到兩個數量級（在瑞士留學的時候，我跟導師看了半天門診後，他說，塗，咱們去coffee break一下吧，我累壞了，今天上午看了4個病人！），又有全科醫生守門人，所以每個醫生看到的有價值的專科患者相對數量少，而且他們的患者資料採集非常詳細，是非常好的學習材料，所以同行之間真實交流需求迫切，無論是學術界還是醫藥企業都願意為此支付更多，也就是每個有效病例的ARPU值非常高。

但是到了中國還有印度等地，由於基層醫生數量眾多，人口眾多，因此最不缺的就是病例，動不動就能搜集成百上千，因此每個case的價值大幅下降。那麼在單位「產值」下降的背景下，如何能提高總價值呢？必然是大幅提高產量，通過補貼等方式誘導醫生大量上傳病例，並以此干預後的數據 「如獲至寶」地去to VC。可是在大量同質化病例不斷充斥應用之後，就會由於信息過載和枯燥無趣而導致很多用戶逃離，甚至來來回回就那幾個鐵桿或者托在不停地刷，一旦補貼下降，趨勢就會更加顯著。

醫聯「喜刷刷」的故事我後面會寫單獨的調研報告，今天我以自稱行業領先的輕盈醫學為例，不拉太長遠的數據，用的是昨天的一些數據。2016年5月3日直到凌晨，用戶崔XX「愛上寂寞」，連續上傳了四十幾個病例（如下圖，暫截四張，有興趣的讀者可以自行驗證），並且每個病例裡參與討論的用戶來來回回就是那些（當然這也有可能和輕盈邀請回答的機制有關）。

那麼這種刷屏的後果是什麼，真正的用戶會如何考慮呢？——其他人發的帖子會越發沉下去沒人看，形成一個「奧爾森」困境，也就是用戶越多，創造的價值會逐漸下降，同樣他們公司的人越多成本越高，越不出活，用一個成語概括就是「三個和尚沒水吃」。

所以在「一個和尚挑水吃」的階段，數據曲線完美。

融資後進入「兩個和尚擔水吃」的階段，數據達到最高峰，如圖所示：

當你在這個app的展示選項中選擇「最熱」、「評論最多」或「收藏最多」時，你會發現幾乎大部分的最熱帖都是在2015年9、10和11月份出現的，由此我推斷，融資應該是那個時候完成的。在這時間段，他們會以為掌握了規律，招來更多的小弟，用更多的地推和網絡投放覆蓋，隨着成本不斷上升，卻出現了巨大的平台期「流量黑洞」。也就是說，無論怎麼他們增加努力，數據就是不能上台階，但是推廣力度一弱，數據馬上大幅下滑，我估計他們也是「百思不得解」，還在繼續加大努力，沖數據開始融資，然後動作越大，用戶流失越快，進入「接觸抑制」階段，每一步都無比正確地走向死亡。

醫療創業到底從哪入手？

上文獻檢索，面臨版權問題已經被鎖定，只是量太少不值得出手。做知識庫，又面臨成本和人力黑洞。因此如果不想出重要突破口，就會陷入「西西弗里斯」困境，明知無望而無益的事情，每天不停機械重複，這就是精益創業在移動醫療領域創業的巨大風險，單點突不破怎麼辦？其餘幾家也面臨同樣的困境，醫聯錢多人多，所以到此境界走得比其他公司都快，也許你以為只是下面執行不力或者是戰術有問題，自己是雄才大略的，但卻渾然不知可能是根本戰略的問題。從理論上做「沙盤推演」就能發現的情況，一定要花幾千萬去驗證一下，不然就渾身不舒服。由此可見理論學習是很重要的，其實書上都有哦。

而我們目前最重要的戰略就是把大部分資源都投入到「版權與IP」和重大項目的建設上，不能再弄一些打游擊的項目，掙點小錢，那些沒有意義。關於我們的核心競爭優勢，以及我們的外延式併購與投資布局邏輯，我將在下一篇文章與大夥討論，敬請多批評指正！

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