本文主要基於最初的讀書筆記及內部讀書會上的講稿刪修而成，它試圖將原書內容和閱讀思考融合起來，並分為10個小的章節分別進行闡述。在這裡，將這本迄今為止最全面解析Google的書籍鄭重地推薦給大家：
In The Plex: How Google Thinks, Works, and Shapes Our Lives
Steven Levy, 2011
這本書的作者Steven Levy是《商業周刊》的資深記者，同時也是科技暢銷書《黑客:電腦革命的英雄》的作者。他早年就與谷歌結緣，後得到許可進入這家公司進行近距離的觀察與訪談，並從自己的視角向人們呈現了一個引人入勝的故事：史丹福大學兩個博士生的小小學術項目，是如何最終催生出一個年收入660億美金（2014）、市值近3900億美金（2014）、員工逾24,000人，並被普遍認為是我們這個時代最具影響力的公司的。
以下，我就嘗試着將Steven Levy這本400餘頁的書壓縮到大約40分鐘左右和大家做一個簡單的分享，這當中也會夾雜一些我個人對於整個互聯網生態的一些粗淺的思考。
2015年8月11日，Google公司架構調整的資訊與分析刷遍了朋友圈。這些多不勝數的文章，幾乎都是這樣這樣一種基調：Google好像做了一件很重大的事情，但是誰也不清楚它為什麼這麼做。這個問題也困擾着我，但隨着對這本書閱讀的深入，很多疑團隨文而解：
Google的緣起—樸素的信念造就偉大的公司
Google最初是Larry Page和Sergery Brin共同發起的一個史丹福大學內部的半學術半實驗的科研項目，旨在通過更優的規則與算法（即早期的Page Rank）來提升搜索引擎的效率。那個時候，類似Alta Vista這樣的搜索引擎已經廣為大眾所熟知，然而出於商業上的目的，它們並不能尊奉信息檢索學科對相關性、公正性的追求，而是故意將一些商業性的信息插在搜索引擎反饋給用戶的結果頁面上。然而，Page和Brin以及他們最初的同伴們卻仍然抱持着一個基本的理念—信息檢索就應當是高效、客觀、公正的，而且需要最大限度降低搜索引擎對於人工干預的依賴。這種理念匯聚了一個頂級的科學家團隊，並最終在史丹福孵化出了一個偉大企業的原型。後來，隨着谷歌抓取的Web信息愈來愈龐大，以致於需要幾十倍上百倍的服務器才能承載，這群人終於開始將這個學院派的發明帶入到商業公司的架構中。
其實，Google的Page Rank理念非常簡單，類似於學術界慣常使用的（交叉）引用率概念—既然這個文章/站點被那麼多同行引用，這說明它本身的質量是很棒的，因而就應該出現在搜索結果的前面（其實百度搜索引擎的核心也是Robin提出的與此異曲同工的「超鏈分析」專利）。
在一個「劣幣驅逐良幣」的大環境中，谷歌引入了全新的遊戲規則，從某個意義上也驅動着人們創造並提交更多優質的站點與頁面。於是，Google這個自身不生產任何內容的平台就成為了全世界最優質內容的匯聚之處—這一切的一切，全在於Google在最初就抱持了樸素的價值理念，並在隨後的歲月裡堅持着這一理念。
2.Google的人才觀：招募最頂級的人才做最頂級的事情
Larry Page和Sergery Brin是偉大的開創者，從無到有地創造了全新的搜索引擎產品。然而，一個偉大的事業卻絕非一兩個人能夠成就的。在他們事業的早期，Page和Brin就開始從全美最頂級的學校、企業實驗室等廣泛招募專家級的人才。DEC實驗室孵化出了Alta Vista這個搜索引擎領域的先驅產品，而隨着Alta Vista的發展脫離最初的預期，大量的頂級科學家正尋求着新的機會。而就在這時，Google以這些人所認可的理念招募他們加盟。可以說，一時間，全美最頂級的信息檢索、機器學習和人工智能專家都匯聚在這家小型的初創公司中。這樣的一群人聚集在一起，每個人都將自己專業領域最頂級的想法與設計帶入Google的產品中，自然就驅動了Google在技術上的一騎絕塵。並且更加寶貴的是，這樣一群人契合併定義了Google最早期的對於技術、信息和道德的理解。很多人都說是Larry Page和Sergery Brin堅持着Google的價值觀，而我卻認為：在這樣的一個靠價值觀凝聚起來的隊伍中，任何一個理智的領袖都不會冒險在道德上犯錯。
這裡還需要一提的就是Google的70-20-10原則：「大約在2005年，Google確定了一個簡單的準則來分配工程才智：70-20-10。即百分之七十的工程師應該在搜索或者廣告領域工作，百分之二十集中在關鍵產品如應用上，剩下的百分之十則做一些不確定的項目」。這個原則其實與我們所熟知的「20%創新時間」非常相關。這裡我們先不展開，在後面的講述中，你會發現很多Google重要的產品都是來自於這10-20%的探索性投入。
3.Google的商業模式：通過創造多方的價值來換取自己應得的部分
Google創立從最初的幾年中還沒有一個明晰的商業模式，早期探索的通過為其它站點提供搜索技術支持的模式並不能帶來足夠金額的回報（百度創立最初其實也是為一些網站特別是門戶網站提供搜索技術支持，甚至有一段時間還大力布局過一些面向企業客戶的產品—這背後其實都是因為最初搜索引擎的商業模式非常不清晰，唯一能夠確保穩定收入的就是扮演屈居幕後的配角）。那個時候，一個名為GoTo的公司反而是探索搜索引擎變現的先鋒。GoTo使用的是Inktomi提供的搜索技術，這個Inktomi就是最早的搜索引擎技術提供商，它專門為其它有需要的平台提供搜索技術支持。具體的搜索技術由Inktomi提供，GoTo的創新之處在於創造了競價排名（關鍵字廣告）和廣告聯盟（展示廣告）。GoTo也與Google商談過類似其與Inktomi那樣的合作，即將Google作為一個搜索技術提供商，而由GoTo來負責商業變現上的操作。然而，Google卻明智地拒絕了這個提議—既然Google掌握了最核心的搜索技術，那為什麼要將賺錢的機會拱手讓給GoTo呢？而且GoTo當時的操作手法已經飽受質疑—將競價排名廣告與自然搜索結果混雜呈現給用戶，有時甚至出現整版的廣告，這絕非Google所認可的賺錢之道。
在GoTo競價排名的啟發下，Google開發了自己的廣告系統Adwords，一開始是固定出價模式，後來變成了Vickrey次高價拍賣模式。在這個關鍵詞廣告系統中，Google至少做出了幾項與GoTo不同的選擇：
1）在展現廣告的時候更多考慮用戶的感受，將相關性納入考量，這其實最終也使得用戶更願意點擊Google的關鍵詞廣告，並最終使Google在CPC模式上獲取了空前的成功；
2）採用Vickrey次高價拍賣模式，而不是直接攫取出價最高廣告商的所有「剩餘價值」（即第一名僅需要實際支付第二名出價+1美分的價格，而非支付自己最初的出價），這個公平的拍賣市場吸引了越來越多的廣告主加入其中（特別是那些長尾商家），並最終拉動了Google的廣告收入；
3）投入技術和人力對不合宜的廣告進行審核和篩選，避免色情、歧視等廣告泛濫。Google甚至定期下線對那些點擊率低於1%的低效廣告，因為這違背了它關於「搜索廣告應當是一種解決方案」的理念—而能稱之為解決方案的廣告點擊率至少要在10%以上。
大家聽到這邊其實會發現，這些理念其實很大程度上融合到了百度鳳巢系統的設計理念中。
GoTo的另一項發明是廣告聯盟，即購買合作站點的頁面位置，發布展示類的廣告。並且那個時候，GoTo已經開始嘗試根據上下文內容、頁面關鍵詞來呈現更具相關性的展示廣告—這背後提供技術支持的有一個小型公司Applied Semantics。GoTo當時與Applied Semantics簽署了排他性的合作協議。這個時候，Google做了一件很有決斷的事情，直接出資收購這家公司，並在此基礎上發展出來的賺錢利器Adsense。
Adsense被應用在Google自身的站點（如Gmail）和大量第三方站點（如AOL），為大量第三方站點提供了最早的盈利手段。而在此過程中，Google也從一開始就限定了自己應拿的分成比例—不是50%或更多，而是30%左右，讓合作夥伴拿走更多的份額。
Google在商業模式上的選擇時刻面臨著爭議—為什麼不去拿更多呢？然而，正是前面所提到的印刻在每個Google人價值觀—對什麼是對、什麼是錯的一種自然認知，使得Google成為改變商業規則的人，而非淪落為類似GoTo那樣的二流公司。GoTo後來更名為Overture，並且成功上市。然而，最終並沒有依靠自己發明的商業模式成為一個偉大的企業，而是在被Yahoo收購後黯然退出人們的視野（現在，Yahoo的搜索技術支持完全來自於另一家巨頭——Microsoft）。
此外，值得一提的就是Google對待自己的金主—廣告主們的方式。在Google發展的早期，有一個專門面向大型客戶銷售平行於常規Adwords廣告的特殊項目，即大型客戶只需要付一筆固定的費用就可以讓自己的廣告毫無懸念地出現在搜索結果的最上方，這每年帶給Google的收入有上億美元之巨。後來，Google取消了這一項目，改為將大小客戶都放置在同等的地位進行對待，即都要通過關鍵詞拍賣的方式來獲得廣告展示的機會。
在確保平等的同時，Google也向廣告主們提供頂級的數據分析工具來幫助自己評定在Google投放廣告的效果。為此，Google在2004年以2000萬美金收購了一家名為Urchin的網站數據分析公司，並在此基礎上推出了廣受歡迎的Google Analytics產品。Google提供的這些數據和工具，使得那些在Google上做生意的人們能夠更加透明地了解前者如何有效地幫助自己實現了增長，以及有哪些值得改進的地方（比如重新選擇更有關聯性的關鍵詞）。這一切的一切，都是建立在Google對自身商業模式的自信之上——只要你真的在做一件多方都能獲益的事情，那麼透明的過程就是有益無害的。
在Google之前，從沒有哪家互聯網公司能夠從免費的模式中賺取如此巨額的財富。很多人認為這是因為Google發現了搜索廣告這一商業模式。然而，事實上，無論是搜索廣告還是展示廣告亦或是其它的什麼，都並非Google發明。而且在Google產生之前就已經有人在這麼做了。Google的成功是基於對樸素理念的堅持，這種堅持讓Google最終獲得了回報—站着把錢掙了。
Steven Levy這樣評價Google的廣告業務：「Google 的廣告產品就是在每個大膽創新光芒之下的用金線編織的安全網」。而我從Google的故事中學到的是，Google的正直理念就是廣告業務之下的安全網。
4.Google的產品：以廣告為核心不斷探索雲端產品
Google成功地將互聯網廣告轉化了自身的盈利源泉。在這個護城河的保護下，Google有足夠的資源去開拓各種類型的產品——Gmail、Google Docs、Google Chrome、Google Drive等。這些產品的背後隱藏着一個雄心—讓用戶在互聯網上的各種需求都在Google的世界裡完成，並最終擺脫對於操作系統和本地應用的依賴—這其實就是當下非常流行的閉環和生態的概念。
用戶在這個世界裡停留的時間越長，留下的數據就越多，看到並點擊廣告的概率也越大，這都意味着更多的廣告收入—到目前為止，仍有很大比例的廣告是在Google以外的世界投放的，而Google未來的增長很大程度上就取決於如何佔領這些未統治之地。更多的產品積累的更多的數據可以使得Google投放的廣告更加精準、高效，這也意味着廣告主願意支付的費用會走高。
得益於廣告業務創造的巨額營收，Google在雲計算產品領域的免費化策略，已經迫使Microsoft不得不冒着自斷生路的風險踏上與Google Docs同樣的產品路徑上來。當然除了廣告，Google的產品探索中也帶有一定的理想主義色彩—既然已經賺了這麼多錢，為什麼不做一些有意思的事情呢？比如能源科技、生物醫療、無人駕駛、機械人、高速寬帶等。
回到具體的產品探索上，Google的資源差不多70%以上投入到廣告相關的產品上，剩餘的則用來探索一些新奇的項目，比如Gmail就是一款典型的「20%時間項目」。除了來自內部的創新項目，Google也通過併購等手段延展自己的產品，比如收購Upstartle和Zenter來充實自己的Google Docs產品、收購Youtube進軍在線視頻領域、收購Android進入移動操作系統領域、以及傭Firefox項目成員來開發自己的Google Chrome。
此外，至少還有上百起潛在的或實際的大大小小的併購和投資項目，Google通過併購投資獲得了大量的產品、技術、人才和市場。
不過，說到這裡，有一個情況是值得注意的，似乎Google在搜索之外的自研產品上都沒有取得顯著的成功，比如Google Reader、Google Froogle（垂直電商項目）、Google+、Google Wave、Google Health、Google移動設備等，這是「成功者的詛咒」或者是「創新者的窘境」麼？其實，類似的現象也發生在中國市場上的搜索巨頭百度的身上。
2015年8月，Google對外公布了自己的組織重構計劃。在這個新的架構中，Google未來的業務和產品方向似乎更為清晰了。這對於Google來說，或許不失為一種成熟的體現吧。畢竟，過往的產品探索，還是有太過強烈的極客色彩。
5.Google的移動戰略—從桌面向移動進軍
矽谷是一個非常小的世界，Microsoft和Google這樣的大公司有機會接觸到那些搶先嗅到新機會的初創企業。有時候甚至只要一杯咖啡的工夫，一個價值驚人的併購方案就得以確定。2005年，一個只有8人的小公司以開源的方式構建了一個名為Android的移動操作系統，並期望通過將操作系統免費授權給電信運營商和手機生產商而獲得後端服務的合同與收入。在遭遇了一系列的挫折之後，這家公司最終被Google收歸麾下，並在這個互聯網巨頭的支持下，從Palm和Microsoft等公司廣泛招募人才，開發出了與劃時代的Apple iPhone相媲美的Andriod Dream產品。
同時，Google Android憑借著開源和免費的定位，有效地獲取了開源社區、電信運營商和手機製造商的支持，並一舉成為智能機時代的雙雄之一。我記得差不多2012年左右，Microsoft在推Windows 8—一個橫跨PC、移動和其他屏幕的操作系統。當時在移動端面臨的最大挑戰就是應用市場無法提供足夠數量的應用產品—這也被內外部一致認為是Microsoft移動平台難以迅速崛起的重要原因。而Google Android則非常聰明，雖然它的應用市場比Apple iOS要晚一些時候推出，但是憑借著開放和免費的策略，在應用數量和下載次數上甚至超過了Apple iOS平台—正是這些來自第三方開發者的移動應用，承載着Google移動變現的希望與夢想。
除Android外，Google還收購了GrandCentral，以獲得後者的免費在線電話產品與技術，並最終與自有的Google Talk整合成為Google Voice。
在進入移動世界的過程中，Google還發起了一場與典型運營商競標新頻段的插曲，並最終使用一些技巧推動了運營商網絡中立性的實現，為自己未來在移動世界的自由馳騁鋪平了道路。
很長時間以來，Google都沒有明確的計劃進軍移動市場。然而它卻自始至終抱持着這樣一個理念—凡是有利於Web和移動的，就是有利於Google的；凡是不利於Microsoft的，也大多是有利於Google的。Microsoft在移動端的遲緩與落後，恰好使這個選擇顯得順理成章。
在移動端，Google依然延續了「廣告+免費」的策略。Google在方寸之間的手機頻幕上注入了包括Search、Gmail、Youtube、Map、Goggles（圖像搜索）、語音識別等優質產品與技術，以及Admob這樣的移動端廣告平台。然而，這個適用於桌面的商業模式是否對移動端也是最優的？起碼到目前為止，還沒有誰能夠給出明確的答案。Google所需要做的，就是奪命狂奔、跑馬圈地，等待着新商業模式的出現。
當然，Google在移動領域也犯了一些錯誤，比如執意推出自有終端——Nexus One，最終因為得不到運營商和製造商的支持而宣告失敗。有意思的是，Google在推出Nexus One所嘗試的在線直銷手機的模式，如今正被小米、樂視等中國企業所實踐，並且似乎還取得了不錯的效果。
6.Google的組織成長—成熟還是退化？
在很長一段時間內，外界的投資人、媒體記者以及科技評論家們是不知道Google的產品策略究竟是什麼。對Google內部的很多人來說，他們所知曉的也不比這些局外人多多少。從財務數據上看，搜索廣告仍然是這家公司最大的營收和利潤來源（14年的時候，這個數據是90%以上）。從今年Google的營收看，廣告收入的增速正在明顯的放緩。這一方面是因為整個經濟環境導致的廣告支出的減少，另一方面也反映出Microsoft、Yahoo、Facebook、Twitter等帶來的挑戰。
在過去的若干年裡，憑借著廣告這一「單一業務」創造的巨大財富，Google開展了無法計數的內部開發和出手闊綽的外部收購—這些項目中的絕大多數都因為種種原因而歸於沉寂了。有的是因為項目所基於的想法就是異想天開未經證實的（比如對標Wikipedia的Knol），有的是因為過多的高層干預導致項目失去了自己應有的節奏（比如收購來的dMarc Broadcasting），還有的是因為Google日漸遲緩的身軀導致它在一些重要的事情上難以保持初創公司般的自由與活力（比如由一群律師嚴密監控的Google Video，最終卻被披薩店二樓的初創公司—YouTube打敗）。
在08年金融危機後，Google的增長也罕見地放緩，以致於管理層不得不反思公司的現狀，並啟動了一系列的整肅計劃，包括：壓縮內部福利、減少項目審批、裁撤內部員工......在這個過程中，很多人強化了對於「Google已經被官僚作風和保守行為滲透了」的觀點的認同，並選擇離開公司。
2009年時，Google已經成長為一個擁有20000多名員工的大型公司，但是整個公司仍然沿用着創業之初的管理模式，從任何意義上講，這都是一種不合理的現象。當外部經濟環境出現問題時，這些被隱藏在繁華燈光下的問題就愈發地暴露出來。作為一家公眾公司，而且他的兩位創辦人也已經變得更加成熟與世故了，Google必須要正面並解決這些問題。
大量的專業人士和管理規則被引入這家已經長期習慣工程師主導文化的公司內，短期內我們還無法判斷這對於Google來說究竟是好還是壞。不過，至少可以肯定的是，繼續停留在過去那種模式肯定是不合時宜的。在Steven Levy講述的故事裡，似乎正是這種更加成熟的管理理念與機制（比如排除高層人員指導這個初創團隊的收益/成本管理），使得Google成功地將YouTube從燒錢深淵中一步步拉了出來，並有望成為一個視頻界的Google。同時，在YouTube這件事情上，Google明智地選擇了讓後者相對獨立的運營，而不是被拉進已然行動不再那麼自由的公司母體中。否則，YouTube可能很快就成為下一個Google Video。
長大是有好處的，意味着更多的資源和更大的影響力，可以將一個車庫中誕生的稚嫩產品編程一個可供全球數十億用戶使用的巨大平台。同時，長大也意味着某種自由與進取的喪失，同樣的事情反覆發生在諸如IBM、Microsoft、AT&T、Yahoo等科技企業身上。但願Google能夠在這個艱難的轉型中找到一個恰當的平衡，在舊世界與新世界的交界處建立一種全新的秩序。
7.Google的中國實驗—道德與商業的糾纏
從2005年7月宣布設立研發中心，到2010年1月宣布撤出搜索業務，Google在中國度過了短暫而複雜的時光。
2000年，Yahoo已經在北京設立辦公室，並且開始向這個日後成長為全球最大互聯網國度的早期用戶提供中文搜索服務。立足本土的百度也開始正式運營自己的中文搜索引擎服務。而此時的Google，才剛剛開始製作搜索引擎的中文版本，並在隨後的四五年中以一種「置身事外」的方式為這個國家的用戶提供搜索服務。
2004年，Google派了一個高管領銜的代表團訪問中國。同一年，Lary Page和Sergery Brin也到訪了百度、搜狐和新浪等中國本土的互聯網企業，並且決定向準備赴美上市的百度投資500萬美金。就在這一年底，Google內部經過爭論，決定進入中國市場，並且在2005年聘用李開復擔任他們派駐中國的「大使」，開始在那裡籌備一個研發中心。2006年1月27日，Google.cn上線，Google終於正式將自己的腳踏入了中國市場。
從很多角度來看Google總部對於中國分支的態度，都會得出這樣的印象—這僅僅是一場小心翼翼的實驗而已。出於賬戶和信息安全的考慮以及客觀的政策限制，包括Gmail、Blogger、Picasa、YouTube在內的產品都沒有正式進入中國市場。由於Google總部揮之不去的意識形態擔憂，在很長一段時間裡，中國研發部門的工程師們未能獲得訪問核心代碼的自由，更多地是做一些外圍的工作，並在諸多限制之下嘗試開發麵向中國市場的產品。Google在中國做出本地化商務與宣傳的申請也多未獲總部批准。在這種內部重重限制之下，Google.cn還是憑借著優秀的搜索體驗迅速獲取了超過25%的市場份額，並且在地圖和移動領域成為了領導者，這形成了對於百度的巨大威脅。
就在Google在產品與商業積極推進的同時，它的中國團隊也在小心翼翼地處理着與政府部門的關係，後者出於政治和管制的考量，正在嘗試以種種方式馴服日益不受控制的互聯網企業，包括Yahoo、Microsoft和Cisco等都相繼屈服。終於，隨着一些事件的接連發生，Google中國團隊在北京與Mountain View之間接力維持平衡的努力宣告失敗—就在進入這個市場5年不到的時點，Google.cn被關閉了，同時被拋棄的還有「谷歌」這個頗具中國特色的名字。
Google在中國的這些年，其實已經部分實現了當初的目標之一，即推動這個國家的信息開放程度的提升。同時，因為它的存在所具有的示範與對比效應，迫使競爭對手不得不調整自己的產品策略和商業模式，比如百度就在2009年放棄了的飽受詬病的競價排名，引入了與Google Adwords類似的「鳳巢系統」。
故事的最後，即使是Steven Levy也無法回答這個問題：「Google退出中國是否真的純粹是道德考量？其中是否夾雜着對於在這個複雜市場獲得規模盈利的暗淡預期？」
Google的這場中國實驗蘊含了諸多的啟示，既有政治的、也有商業的，甚至還夾雜着個人的。Google的退出，也很大程度上改變了中國互聯網生態的力量均衡，這毫無疑問影響了中國互聯網發展的進程和路線。而對於Google自身，也確實錯過了中國互聯網的「黃金時代」。
近期，聽聞Google正在嘗試部分重回中國市場的消息，還是頗為期待的。希望這次大家都能寬容和成熟一些，在艱難的環境裡承擔各自的職責與擔當。
8.Google的責任——力量越大，責任也越大
當商業公司具備了Google這樣的影響力時，就幾乎不太可能在與政治和法律劃清界限了—尤其當這個公司的商業模式註定要挑戰一些現有規則的時候。
很長一段時間以來，Google主要的廣告形式是Google Adwords和Google Adsense，前者是在用戶輸入關鍵詞時觸發的相關性廣告，後者則是結合頁面上下文給出的廣告，並且都不會在用戶沒有主動點擊廣告時通過Cookies記錄用戶的個人信息。
2007年，Google嘗試收購一家名為Double Click的廣告公司，後者在隱私政策上顯然沒有Google那麼保守—只要用戶訪問放置了Double Click顯示廣告的頁面，就會被Cookies記錄下幾乎是所有的個人信息。這背後的商業動機是這樣的：Double Click作為一家互聯網廣告公司，一直在試圖提高廣告的精準性，從而可以從廣告主和代理商處獲得更高的回報。利用廣泛記錄個人信息的Cookies，Double Click就可以在用戶訪問特定網頁時顯示最為精準的廣告。而且事實上，這種部分犧牲用戶隱私的商業模式取得了巨大的成功，以致於Google和Microsoft都願意付出天價來收購這樣一家公司，最終Google以31億美金完成了收購。
這次收購後，理論上Google就成為了覆蓋互聯網各個角落並擁有最多用戶數據的公司，而且事實上更提升了它在搜索廣告（70%）和展示廣告（80%）領域的主導地位。
Google還將自己的數據搜集範圍延展到了線下，包括Google Latitude和Google Street View在內的一系列產品，已經開始嘗試將對線上世界的索引擴展到對線下世界的鏡像—這存在侵犯隱私的風險。而Google Print/Libraries/Book則試圖通過掃描將全世界的紙質書籍都納入到Google日益龐大的數據庫中—這激起了版權方的反抗。
這一切的嘗試都使得Google有着背離當初「不作惡」承諾的危險，就只在一念之間。Google聲稱創始人和公司文化會阻止不好的事情發生，然而這相對於法律與制度，還是缺乏足夠的公信力—畢竟，Google是一家商業公司。而且，從一些日益出現的微小跡象來看，Google已經不是當初那麼單純的一家公司了，種種力量在牽引着這家公司的前進方向，再也不是一兩個人能夠控制的了。
如果我們反觀中國的互聯網環境，目前建立在侵犯用戶隱私上的商業行為遠遠甚於Google所做的。期望未來隨着用戶意識的覺醒、法律監管的健全以及從業者的道德自律，這種情況能夠有所改觀。
9.Google的危險——成長的煩惱
早在2002年，Google的「20%工作時間」項目就孵化出了一個具備社交屬性的產品—Orkut。但是，Google並不把它看做是一個顛覆性的產品，而只是投入了少量的資源任其自生自滅。同樣的事情也發生在於2005年收購的Dodgeball以及2003年收購的Blogger身上。結果是，這三款產品最終都沒有按照本應有的路徑成長為偉大的產品。而且，頗具諷刺一位的是，恰恰是Blogger和Dodgeball的創始人，在離開Google後，分別創立了Twitter和Foursquare。
在此期間，一個誕生於大學宿舍中的社交產品—Facebook開始以不可思議的節奏開始崛起。這個時候，Larry Page和Sergery Brin意識到了社交圖譜對搜索算法的潛在威脅，並開始推動Google在社交網絡的嚴肅布局，後來Google接連推出了OpenSocial、Google Wave、Google Buzz、Google+、Google Circle，但是都沒能動搖Facebook的根基。
當Google在社交網絡疲於奔命的時候，Microsoft實現了對Yahoo搜索業務的合併，並以巨大的投入開發自己的搜索引擎—Bing。Bing的出現，預示着某種更為近在眼前的威脅，以致於Google開始比對着Bing調整自己的產品設計（2015年，Microsoft在美國市場已經獲得了超過30%的市場份額，這個數字計入了Yahoo的份額，因為後者的搜索業務是由Microsoft提供支持的）。
無可否認，Google仍然是這個時代最具創新精神的公司。但是一些最為核心的創新，比如Android、Youtube、無人駕駛汽車等都是肇始於公司外部，而廣受歡迎的Gmail等產品也是在重重阻力下利用「20%時間」完成的。
Google從當初的「車庫公司」成長為今日的「科技巨擘」，似乎也和早年的AT&T、Microsoft、Yahoo一樣陷入了「成長的煩惱」，在新勢力的衝擊下，顯露出落寞帝王的疲態。
10.Google的未來---讓一切都回到最基礎的Alphabet
2015年8月，Google宣布了公司架構的調整，新成立的Alphabet將成為Google現有組織、項目和業務的母集團。以廣告為商業模式/盈利基礎的成熟業務，包括Search、Android、YouTube、Apps、Maps和Ads被保留在Google旗下，而原本屬於Google的諸多探索型業務則被劃分到不同的實體繼續推進—Calico，對抗衰老相關的疾病；Nest，研發智能家居相關的產品；Fiber，提供超高速的網絡；Google X，專註具有重大突破意義的項目；Google Ventures和Google Capital則分別為大膽創新的初創公司和長期的科技趨勢進行投資。
毫無疑問地，Google是開創搜索廣告這個行業的先驅，並且它還將自己的勢力延伸到了展示廣告、視頻廣告甚至是音頻廣告等各個方面。很長的時間裡，這家公司所需要考慮的就是如何提升自己的廣告收入，因為即使是微小的策略改進，也能夠帶來數以億計的收入—這就是Google的舒適區，就像Windows和Office是微軟的舒適區一樣（以微軟為例，在很早之前公司內部就開展了各種各樣的研究，指出雲計算、移動化是未來的大勢所趨，然而由於這種變革會在短期內極大地影響Office套裝軟件的營收，因而難以付諸實施，只能夠緩中求變）。
在廣告收入狂飆突進的同時，Google的商業創新和產品突破卻陷入了困境—今日人們熟悉的偉大產品，包括Android、YouTube、無人汽車、Blogger全部是在公司外部誕生的......此外，Gmail這樣的明星產品也是在「20%時間」裡突破內部質疑開發出來的、Chrome幾乎是挖角了Firefox的力量才研製而成、Google Docs中很多核心要素也來自於併購的外部創業公司......
更為有趣的是，正是那些被Google內部氛圍逼走的人們創造了Twitter、Foursquare這樣紅極一時的產品...…更不要提那些已經倒在半路的不可計數的內部創新項目，比如Orkut、Google Reader、Google Health等。
這背後的原因或許就是Larry Page所說的「每天追逐廣告收入」的心態。或許也正是出於對這些奇特現狀的反思（以及華爾街的敦促），促使Google管理層作出如此奇特而又合理的改變，將賺錢的業務留給Google，並以此支撐更為重要的創新探索事業。
如果一家科技公司僅僅看着那些短期變現的領域，恐怕是很難真正走遠的。如果我們能夠沉下心來對比中美兩國的互聯網甚至是整個科技行業，就會發現：我們似乎正在朝着兩個完全不同的方向加速前進。表面上看這是不同科技公司在個體層面的零散選擇，但實際上這反映了兩個國家在基礎技術、高等教育、社會文化、法律監管、創新氛圍甚至價值導向上的差異。
我們一直說，互聯網行業是中國與世界差距最小的一個行業，甚至有人認為我們在互聯網領域是超過美國的。既然如此，我覺得我們這些在互聯網行業的人們是背負着一些使命的。時代將互聯網的理念與技術賦予我們，並不是讓我們在小圈子裡獨自熱鬧、撈錢的。在互聯網熱潮翻湧的時候，中國的傳統產業正面臨著生死大考—這對所有的互聯網人來說既是巨大的挑戰，也是巨大的機遇。在此，建議各位可以多多關注國外科技行業的動向，比如Google、Microsoft、IBM等。它們現在在做的很多事情，比如對於能源、健康、新材料甚至是空間科學等領域的探索，是我們中國的互聯網公司還沒有做的，這在很大程度上反映了這兩個國家在技術與商業上的不同取向和未來。
今天的分享僅代表我個人在此時此刻的一些不成熟的想法，肯定會有一些偏頗和疏漏，接下來的時間裡，還請各位不吝賜教。
精讀《In The Plex》，這本迄今為止最全面解析Google卻遲遲沒有中文版的書
