曾幫Facebook把用戶做到7億的那個人，告訴你如何實現用戶增長

創業

2015-08-04 |

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譯者按：Chamath Palihapitiya是一個特別招恨的人，他做什麼什麼成。

Chamath Palihapitiya出身於斯裡蘭卡，六歲時隨家人移居加拿大。1999年獲得了滑鐵盧大學電氣工程學位元，之後他進入投資銀行BMO Nesbitt Burns做了一年衍生品交易員。2000年，他跟隨他的女朋友移居加利福尼亞。

當時正值互聯網開始繁榮，Palihapitiya以軟件工程師的身份加入美國在線（AOL），並於2004晉陞為美國在線的即時通訊部主管。2005年，他又從美國在線離職並加入梅菲爾德基金（Mayfield Fund），但就在幾個月後，他又加入Facebook，主要的工作就是幫助公司增加用戶。

加入之前Facebook遇到了增長瓶頸，但他離開時Facebook時已有七億用戶。但實際上，當Facebook只有4500萬用戶時，他就確定Facebook終將有一天會擊敗MySpace，那可是MySpace有1.5億用戶的時候。

2011年，Palihapitiya從Facebook辭職，拿到Tesla的Peter Thiel還有LinkedIn的Reid Hoffman的投資，創立名為「Social+Capital」的基金，轉型成為風險投資家。

離開Facebook後，他買了Golden State Warriors金州勇士隊的一部分股份，成為了partial owner. 金州勇士隊在今年的NBA總決賽中勝了騎士隊奪取總冠軍，這也是勇士隊所有球員個人職業生涯裡第一個總冠軍。

很多公司都搞不清自己的每一步的成功與失敗到底都是因為什麼，公司快速爆發時大家漫步雲端，公司忽然遇到瓶頸或一落千丈時，大家又茫然失措。而Chamath Palihapitiya顯然不是這樣的一個。他總是非常清楚自己在做什麼，自己為什麼要這樣做。

本文是Chamath Palihapitiya的一次公開演講，他說Facebook的用戶增長他只做了三件事，那麼這三件事是什麼？

關於用戶增長，「我們只是測量、測試，實驗」

讓我們來聊聊用戶增長。每個人都來問這個事情，好像這是一個可以大談特談的事情。當然這也是所有人都想知道的事情，它像秘密一樣撲朔迷離，好像我們是NSA(國家安全局)，做了些沒有人知道的事情，或者我們和政府進行了某些幕後交易。胡說八道！我們只是做了三件看起來很笨的事情。同時我們自認沒那麼自知與驕傲，所以只是執著地持續地一遍又一遍地去做這些非常簡單、單調的事情。而且發現了方向之後，我們會一直做到底，或者乾脆不做。在這過程中從不懷疑自己。

我告訴人們，「你知道嗎？我們只是統計大量數據、計算、測試、試驗。」當然這句話省略了大量的細節，看似微不足道，但是在宏觀的層面上，這確實就是我們做的所有事情。當我看到許多人把他們的產品裹上一層又一層的複雜的虛飾，試圖讓顧客相信他們的產品是如何地美妙而又智能，對此我感到震驚萬分、難以置信。他們自以為做著最屌的事，比如「我他媽就是這樣與眾不同」或「我乘著坐舊金山Muni地鐵」或「看，我的純天然有機烏龍綠茶」或「看看我的破洞緊身牛仔褲」。

這就像是打磨自己。測試發現許多bug，反覆修改卻常常徒勞無功，甚至再次測試發現更多bug，而且你不得不狠心刪掉那些沒用的。這個過程並沒有那麼複雜。我瀏覽一個又一個APP，把自己淹沒在APP的海洋中，我經常忍不住想問的是，「你真的花過哪怕幾秒的時間去體驗你的產品嗎？」一個令人難以置信的事實是：大多數產品都缺乏足夠的內部測試。

所以大多數人把用戶增長過於複雜化了，好像只有做些非常規的事情才能帶來增長。但這並不是增長的真正內涵，增長其實源自於純粹而優雅地理解產品價值和消費者行為。當你用那些狗屁不通的東西把自己層層包裹起來時（這同時這是當今矽谷最大也是唯一的問題），你就被市場或者消費者扣分了。

問題是，我們現在處在巨大的長尾時代，有諸多開拓性的成功案例在前，每個人都面臨著艱難抉擇：第一個選擇就是你做自己認為正確的事情，忽視外界給你的反饋；第二個選擇是做你看到的，你能拿到投資的，以及別人告訴你的覺得非常有趣的事情。這種武斷的二分法會毀掉一個產品，同時也摧毀人們的創造力。

無論你現在把手頭的東西完成得多好，如果你的產品中沒有一個明確的核心價值(core value),你一定會失敗。所以現在最重要的就是，和你周圍那些胡說八道、天花亂墜的人劃清界限。

我們是如何讓用戶增長的呢？有一次，我們對某個架構毫無頭緒。我有一個下屬，當然現在我不會說他是誰，我曾經無數次想解僱這個木頭。他跑過來跟我說，「Chanmath，易趣的架構怎麼樣？」易趣？那是2000年的事了。我問，「易趣，易趣個屁，我們能從易趣學什麼呢？」他回答說，「我們可以用我們曾在易趣用過的那個架構」。結果，我們只稍稍在那個架構上做了些調整便成功了，然後我意識到，「天吶，當處理複雜麻煩的事物時，採用簡單的方式可能會非常有效。」

當然我得承認，易趣是一個偉大公司，做得非常好。但因為易趣是一個不同的產品，所以我們做了一些微調。不過我們依舊秉承那個簡單的原則：測量、測試，實驗（measuring, testing, and trying things）。我們當時面臨的最大風險就是，已經信任和使用我們產品的人也許會放棄用我們的產品。在指標層面上看，流失老客戶聽起來很糟糕，但是別忘了，我們正處在一個異常長尾的時代。

有傳言說，你可以跟很多公司學習，但惠普除外。我知道梅格·惠特曼，她實際上是個非常偉大的CEO。那人們為什麼這麼說呢？是因為惠普現在沒有任何產品創新，那麼難道他們的業績增長是從土裡冒出來的嗎？不，當你追溯回去，你會發現，五六年前一個降低成本和優化收入結構的決定讓他們的業績仍在增長。所以你會明白，這就是長尾效應，一個決定需要如此長的反應期才能體現自己的價值。

同理，如果給自己的用戶發垃圾郵件、欺騙他們的話，這些用戶會漸漸遠離我們。當然，這種遠離不會立即顯現，而是被分攤在了未來的三年或四年，特別是當你的競爭對手提供了更優異的產品時情況會更糟糕。我們在架構中確定的最重要事就是，拒絕病毒式傳播，我們不做，不討論，甚至不觸碰。我不想看到任何涉及病毒式傳播的企劃，我連聽都不想聽。

別來那些虛的，先解決三個「how」

我最想關注的是三個最困難的問題，這同時也是每一個用戶類產品都需要解決的問題：

如何吸引人們？(How to get people on the front door?)

如何最快讓他們對產品有「哇啊!」的感受？ (How to get them to an "Aha Moment" as quickly as possible)？

如何高頻率地傳遞出產品的核心價值？(How do you deliver core product value as often as possible?)

只有當這些都探討清楚了，你才可以向我建議，你打算如何吸引更多的用戶。這個順序絕不能顛倒。在我看來，這是我們做的最明智的決定。

回顧過去，如何去理解這些規則，不管它體現的明確還是直觀，也不管你所在的行業是不是經歷過快速增長再跌入穀底，忽視這些原則的失敗案例都屢見不鮮。正是因為你沒有對所從事的行業做任何優化，所以你得到的只是最短和最直接的投資回報，這種方式絕不是讓你構建具有價值產品的長久之計。

所以當你經歷過這一切，你明白兩件最重要的事：

第一是「消除自我(ego)」。自我，讓你幻想追求Twitter上推崇的主流生活方式，而並非像一個真正的企業家那樣，致力於開發具有價值的產品並試圖傳遞其核心產品價值。消除自我，意味著你必須接受在短期內不能獲得回報的事實。

第二點就是摒棄常規。那些憑直覺的人跟傻瓜沒兩樣。直覺是沒有用的，因為大多數人無法對未來做出正確的預測。這一點我們都很明確。

我們應該停止做某些事，過濾掉那些毫無意義的談論。

大多數人所在的公司缺乏使上述兩點並存的文化。如果你不夠冷靜，或是在你構建的產品中加入過多的個人看法，那你很難避免犯錯，並且因為你不夠客觀，不明白周圍所發生的事，所以很難在你所從事的領域有所提高。

我們需要不相信廢話的人，更需要區分運氣與實力的人。不幸的是，很多人完全不知道自己在談論些什麼。

不要在缺乏相關背景的情況下談論某些事，因為這沒用。你就像一個發送垃圾郵件的人，這令人同情，又摧毀了你們雙方的互動體驗。趕收手快吧！

不要提及低層次的抽象理念，這些理念可能會給你獲得短期的投資回報，但它們卻毫無意義。

不要一心關注那些不能給你帶來長期回報的事情。

不要在我面前假裝你真的明白自己在談論什麼，我寧可你說你不知道，甚至我願意跟你一起去尋找解決問題的辦法。

我不希望看到的就是這種只關注短期利益的文化，你在忽視相關背景的情況下開始工作，你得到的是快速上升隨後則是大幅度的回落。然後周圍的每個人開始談論，「看看我做的這些，我覺得自己幹了件不錯的工作。」事實上你不是幹了件不錯的工作，你只是改變了眾多變量中的一個。

我似乎是在給你們潑冷水啊。人們很少談論產品核心價值，而大部分產品也確實沒有產品價值，我確實相信這點。但我也相信很多產品是可以具有價值的。所以當你把上述兩個重要結論放在一起時，你又會回到一個基本問題上，你真的知道自己在設計的是什麼樣的產品嗎？為什麼要設計這個產品？你真的知道如何設計出顧客感覺不需要但實際上又能真正為他們服務的產品嗎？

「向不同的人展示你的產品價值，這才是重中之重」

我們在亞洲推出我們的產品時，我們組建了一個團隊。我們曾經說過，「我們要國際化，我們要推廣我們的產品，我們要去世界的各個角落。」

我們只在當地市場招聘當地人。我們曾經在日本雇傭一名工人，他說，「我們應該在產品簡介中添加一些特別的元素，因為日本文化有所不同。」我問他,「那你會怎麼做？」他說，「也許在簡介中顯示血型會更好一些。」

你可能會想，這有什麼意義，是的，這對我們來說也許無關緊要，於他而言卻不一樣。所以我們做出了一些調整，因為我們與當地市場建立的聯繫還不夠緊密。我們的這款產品還不足以跟這兒的人產生共鳴。你可能覺得，Facebook確實是有明確的產品價值呀，但在當時的日本，它是不具備產品價值的。

在一個既定的市場中對你的產品進行改造並賦予新的定義是需要勇氣的。我們那樣做了，我們突然明白過來，「天啦，不瞭解還真就是不瞭解啊。」 每一個單獨的市場，人們給出的反應是不一樣的，他們的行為方式不同，說的語言也不同。

因此，關鍵的是，你所認為切實可行的方式也許並不適於任何人，你得去尋找某種認知框架，以幫助你對某些事情進行一些新的調整。這樣，你的產品價值，才可能在不同的情境下為不同的人所認可所接受，而這，才是重中之重。

專註於一點，專註、專註

當Facebook的註冊用戶還不過是4500萬時，我們就知道，我們將戰勝MySpace，那時它們已經有1.15億用戶，即使如此，我們也毫不懷疑。因為我們知道我們在做對的事，我們清楚自己的幹什麼。在經過了大量的測試，大量的反覆運算後，猜猜我們發現了什麼？要讓每一個用戶在10天里加上7個好友(7 Friends In Ten Days) ，就是這樣。想知道我們成功的秘訣嗎？這就是。沒有大家想的那麼複雜。

現在我們有完整的團隊，有數百名員工，我們成功將Facebook打造成了一款十億用戶的產品，而這一切，都不過基於這個簡單的規律。我沒法給你說那些複雜的大道理，我們行事的所有原則都是基於這一條簡單得不能再簡單的規律，正是這樣一句簡潔優雅的描述，幫助我們抓住了核心產品價值，定義了產品蘊含的意義，去交流，去網絡中搜索，去找到人群密集的部分，然後在此基礎上再重複這個過程。

我們的每一次問答，每一次全體會議，都是圍繞著這樣一句話去展開。我們也會去討論Facebook的變現，討論現在貨幣化平臺的二三級構建怎麼怎麼樣了。但是唯一核心的關注點還是那句話。因為我們將核心的產品價值轉化成了這樣一句目標明確可操作性強的話，公司的每一位成員便都非常明白自己要幹什麼。

再者我要談談，為什麼從制定發展戰略到各項具體事宜都投入大量精力是有問題的。每個團隊中那個致力於公司發展的人需要有遠見有能力，可以負責產品核心策略的制定。因為當你讓自己的討論上升到更高層次時，你要考慮的是整個公司運營的核心構架，比如股權如何分配、成本如何產生、如何關注焦點問題、雇傭誰或是開除誰。

但當你理解了核心產品價值時，你可以抓住關鍵點並不斷地構建循環來展示產品價值，這是最重要、也是最理所應當的事。現在，我用這樣的理念幫助一些公司，不論是轉變思考方式的CEO們、還是認同這樣理念的創始人都可以既持續又系統地考慮每一個遇到的問題，並獲得成功，每一家公司都是如此。

當然，我也遇到過一些人，他們的問題多如牛毛。比如說，「嘿，我真的非常喜歡……」我遇到的這類人多少有點腦殘，他們有勇無謀、喜歡蠻幹還有一點暴力傾向。這再次提醒我，對於人來講，目光長遠是那麼得重要，這一優點總能幫你更好地平衡企業文化的建立和員工工作能力的培養。好好珍惜已經獲得的成果吧。因此，現在當你再次看到那些實現井噴式增長的，甚至已經上市，正在經歷難以置信的困難，痛苦的轉型、螺旋式衰減時，你應該意識到的是，這種局面並不是一個增長性的問題，即使從數據的角度來看的確是個增長性的問題。但這，實際上是一個關於產品價值和公司文化的問題。

短期前景的樂觀又如何，如若你不想清楚最核心的問題一切都是徒勞。你還是要回到最最原始的那個點，去思考，人們到這來是幹什麼的，用戶想要的那個"Aha Moment"到底是什麼？為什麼我們不能儘快滿足他們？別和我講要幾天後才能給他們，這不靠譜；以小時計也不可以；以分計時算是底線了，但遠遠不夠。你要想清楚如何才能及時的，在幾秒甚至幾毫秒間，準確地抓住人們的需求？這樣你才會贏。

如果你沒法知道是什麼在優化著你在那麼多時間裡所做的一切，我想你所在的公司就太糟糕了，他們所做的只不過是垃圾，在破壞互聯網的價值。

為「招人」支點招

接近尾聲了，我想說，我已經把自己最想跟大家分享的都倒出來了，也許你期望的是一堆公式之類的乾貨，但你真的必須深刻地理解我所說的。不要只是當一個毫不知所云的跟隨者，你需要做的是仔細思考，聚力在核心價值上、分輕重緩急做事並找到和你一樣如是思考的夥伴。這就是我們一開始雇傭員工的價值標準。

再次提醒，雖然聽來有點瘋狂，但還是要提醒各位CEO要把下麵這些話記在筆記本上：即關於怎麼招人。我們在招人這塊還是頗有心得的。我把這招分享給我投資的每一家公司，並且在大多數公司這招都有用。這些在我看來是顯而易見的，再明顯不過的。但人們總還是在這些問題上栽跟頭。

一個情商高、有自知之明、目標感強烈的人不會屈服於短期壓力，對成功的執著會讓他樂意做一切嘗試；有進取心、求勝心的人會尊重他人但又不懼挑戰權威。來一間高品質的、近乎完美的酒吧，若你能搞定便大局即定了，有的事上能提高個0.1%的，如今就要提高0.2%甚至1%。這樣的工作狀態多變又富有活力。我們的員工只要不是想重創事業便會一直在這兒上班，他們在舒適的環境中工作或發現問題。要想改變，還真得要些勇氣。

當那個日本小夥子走近我說，「嗨，我認為個人資料中需要增加血型這一條，」，當韓國團隊想出一堆新點子，或是印度團隊想出聰明的方式來實現Facebook的手機客戶端。你必須暫時放棄個人偏見，不遺餘力地找到這些打破常規的人；其次，這麼做的原因是不能讓自己活在「我最厲害」的幻覺裡。

有太多的問題和產品把重點放在解決極少數的需求。事實是，世界上有70億人口。很多人沒用過電腦直接進入手機時代。他們生活在完全不同的背景中，世界的各個地區有著差異化極大的社會經濟模式，那麼你必需足夠敏感、去發現他們的需求。

人們極易專註於短期的效果。思考長遠，再制定一步一步的短期計劃是遠遠不夠的，因為你想要建立的是有意義深遠的東西，它們富有文化內涵並且有一套自己的價值體系，這些才是產品的價值所在。

LinkedIn是一個很好的例子。雷德•霍夫曼（LinkedIn的聯合創始人）是我非常要好的朋友之一。這是一家難以置信的公司，建立至今10或11年之久，他們唯一做的就是碼代碼。Friendster（全球社交網站的鼻祖）冒出來了，他們沒有驚慌；MySpace冒出來了，他們沒有驚慌；Facebook冒出來了，他們仍然處之不驚。他們只想做一個很棒的產品，他們只是不斷工作，沒有尋求任何捷徑。我們必須尊重這樣的企業，因為他們一點一點地勝過他人，結果就是至今仍屹立不倒。

跟優秀的人共事准沒錯，但我發現許多人不願雇傭比自己更優秀的員工。我做的最成功的事情就是為我的團隊招了4名比我優秀的員工。最初的用戶成長團隊由包括我在內六個人組成。他們是詹姆斯•王（James Wang），他是Facebook平臺的工程主管；拿俄米•格雷（Naomi Gleit）是Facebook 的元老級員工，同時也是最好的產品經理；埃裡克斯•舒爾茨（Alex Schultz）是能力提升速度驚人的傢夥；哈維爾•奧利（Javier Olivan）幫我一起拓展國際市場；還有布萊克•羅斯（Blake Ross），他不僅是產品經理，也是火狐瀏覽器的最初開發者。雇傭時，所有的這些傢夥明顯都比我優秀得多。我所做的一切就是搭建一個框架並創造規則，而他們是真正實現它的人。當我離開時，沒錯過Facebook用戶激增，這真是一件幸事。