美團：屢戰屢勝之危

財經

2015-07-20 |

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最近，在一科技媒體報道中寫道美團對外強調，「第一，第一，第一」，重要的事情要說三遍。這家公司一向以執行力強而著稱，如今遍地開花，同時在多條戰線攻城掠地。市場上升的時候看「勢」，下降的時候看「值」。O2O的勢方興未艾，而美團對「值」的偏執，卻可能要折自己的勢了。

西元前的智者已經有此體會。古希臘伊庇魯斯王皮洛士進攻義大利，對部將哀嘆：「再有一次這樣的勝利，諸君就不能隨我回希臘了。」成為西方一個經典典故：「皮洛士式勝利」。魏武侯問李克：吳國為何滅亡？答：屢戰屢勝。魏侯奇道：這不是國家之福嗎？答：屢戰則民疲，屢勝則主驕。以驕主使疲民，沒有不亡的。讓我們看看，美團又是怎麼屢戰屢勝。

把敵人搞得多多的

王興是業界知名的連續創業者，曾創立人人、飯否等項目，雖然都功敗垂成，但江湖上至今有它們的傳說。其創業史最詳細的版本是《九敗一勝》。王興長於C2C(Copy to China)，複製美國的成功模式。受Groupon激勵，2010年以來，5000多家團購網站開張，如今真正意義只剩三家。美團能5000裡挑一，2013年以來穩居團購半壁江山，自然有過人之處。

團購早期以餐飲娛樂為主，很自然向更大的本地服務和O2O範疇擴展。美團的戰線便不斷延伸，樹敵也越來越多。美團旗下貓眼電影佔據了70%的在線票務份額。追趕58到家的上門服務，在餐飲周邊收購遙遙排隊等等。可以說O2O目前具成長性的品類，美團基本都有涉獵，並且是不容忽視的玩家。

在酒店品類，美團憑借標準化的銷售戰略，打了去哪兒一個措手不及，拿下七成以上的酒店團購份額，成為僅次於攜程的第二大酒店分銷平臺。最新(7月15日)消息，美團內部已確定全資收購酷訊網。酷訊創立於2006年，是定位在線旅遊資訊的垂直搜索。

2014年美團年會確立最優先戰略方向：外賣。這一年也是外賣的爆發年。易觀的數據，當年中國互聯網餐飲外賣市場突破150億元、3.7億單。其中餓了麼和美團構成第一梯隊，市場份額分別為30.58%和27.61%。雙方激烈競爭，地推人員頻發暴力衝突，在神州大地上從東打到西。美團外賣商家版暗中「射殺」競爭對手。

互聯網產業史就是一部鬥爭史：同業殘酷競爭，對傳統產業無情地降維打擊，業界從來不乏成為公敵的勇氣，更是實力的象徵。騰訊、360、京東，都扮演過類似的角色。微妙而關鍵的區別，在於戰略。

美團無戰略

美團與成功的「公敵」們，其老對手大眾點評，以及業界扛把子的BAT，在戰略上存在一體兩面的差異。

一方面，他們都有一塊穩固的，遵循互聯網模式的根據地。看起來美團有團購這塊根據地，但其實並不穩固。因為O2O只有一半互聯網，另一半實體必須覆蓋成本。實際上團購產業始終，以及其它O2O品類早期，都還是大工業模式，靠價格和效率取勝。美團總得瑟第一，此第一非彼第一。互聯網模式，只有第一，沒有第二，第一是贏家通吃。而團購還剩三家，是大工業常見的寡頭格局，美團縱然第一卻並不能安坐。

換在純粹的製造業，寡頭格局多半能長期穩定，靠大規模生產和營銷的低價和高成本，能有力阻擊任何潛在的競爭對手。但O2O還有一半互聯網。僅限於團購用戶之間，缺乏網絡效應，但與更大的生態存在聯動。關聯企業始終有進場的衝動。

另一方面，團購用戶沒有網絡效應，也沒有品牌粘性，只對價格敏感，追單而不是追隨企業。常言道，錢能解決的問題不是問題。互聯網的先發優勢，用錢就解決不了，但團購的市場份額，用錢有可能解決。如今互聯網產業不差錢。業界還有句話，能打敗微信的，不會是另一個微信。但能打敗美團的，卻可能是另一個美團。進場也有機會。

巴菲特的投資哲學中，護城河是一個重要概念。互聯網企業的護城河，比傳統企業寬深。但在O2O早期，互聯網與傳統結合的方式，卻構成挖河嚴重的局限。美團聚集了一批能戰之士，但O2O這塊地，只能挖出窄而淺的壕溝，隨著地盤越占越大，壕溝越來越長而密，但仍然窄而淺。

另一方面，美團是水準擴張，而其主要競爭對手，多為垂直定位，餓了麼定位外賣，58到家定位上門服務，公司名就清晰地界定了業務邊界。老對手大眾點評，和美團在眾多領域一再交鋒，但除了在團購市場正面競爭，大多採取代理人戰爭，即投資垂直領域新興企業，並開展合作，這樣是更具互聯網精神的方式。

水準擴張，可以充分發揮美團資金和組織的優勢，垂直領域的新興企業大多有待成熟，創始人沒有王興這樣的經驗。而如果他們出發夠早，成長夠快，能經受住美團前幾波打擊，隨著市場升級，競爭越來越取決於行業基礎設施和對用戶的深度理解，垂直企業深耕，有望厚積薄發，見拙文《外賣打底》，分析預測餓了麼與美團的戰略走向。各品類之間差異化越來越顯著，美團要兼顧，管理的複雜度將抵消掉其效率的優勢。

垂直定位也利於引進戰略投資，好傍乾爹。於是這樣的情節一再重演：每當美團在某個品類的市場份額有所斬獲，由於對手聯合，引進巨頭，戰略態勢卻惡化了。某位德國空軍將領回憶，在二戰中，他曾成功領導對盟軍機場的空襲，但不久收到情報，美國補充了所有損失的飛機，而他在空襲中損失的少量飛機卻沒有補充。「那時我就知道，我們贏不了了。」

最近百度親自下場，糯米發布「會員+」戰略。李廠長親自月臺，「先拿200億！」我要讓全世界知道，O2O被你們承包了。耐人尋味，廠長演講開宗明義：「與其說是糯米的戰略發布會，我覺得它更像一個百度的發布會。」

王興仍然懷有一個平臺夢。但美團的現實，更接近戰略上的「中位陷阱」。其體量已經很大，但還不足以擠進BAT的行列，但又不夠小，加上美團的行事風格，也作不了BAT的小夥伴。隨著美團和巨頭們的清場動作，雙方之間的緩衝已經越來越少。戰國七雄都號稱有萬乘兵力，中間還夾著若干「五千乘之國」，但後者結局大多不妙，被萬乘之國碾成渣渣。

「數字化管理」的陷阱

既是業務的需要，也可能是出於對戰略失位的本能逃避，美團喜歡列舉數字，如同小四喜歡列舉名牌，掩飾內在的貧乏。比如交易額今年要達到1300億元，2020年前達到1萬億元，未來打造一家1000億美元市值的公司。

這些數字很宏大，很激動人心。但在管理上會造成為完成數字而完成數字，不知不覺進入操縱數字的遊戲。還會造成一種幻覺，把局部的數字簡單放大，就能加總出整體來。

交易額具體是用GMV伴隨電商平臺興起，O2O繼承並「發揚光大」的一個指標。GMV是流水，下了訂單，生成訂單號，就可以計入GMV。但要轉化為真金白銀的收入，實際銷售額，還要扣除「取消訂單金額」、「拒收訂單金額」和「退貨訂單金額」諸項。所以也經常被用來宣傳，因為數字更大，更好看。

在電商平臺階段，內部採用GMV考核，就會造成小二為完成KPI，強行給商戶刷單，數字是上去了，但對收入的貢獻反而下降，長期更惡化了生態。在O2O時代，這種情況更變本加厲。GMV以後在歷史上，會和GDP、KPI並列為三大惡指標吧。

GMV加上美團近期的市場壓力，在2014年秋天，造成一個極端的案例：威海千葉巴西烤肉。三四線城市用戶對價格敏感，美團在這一受眾長期擁有巨大的優勢，較高的毛利率，構成現金牛業務。近期隨著三四線城市需求升級，競爭對手下沉，美團壓力很大。

據千葉老闆的控訴帖，開店之初，計劃做100份9.9元秒殺，經美團業務員極力遊說，改為爆單。上線後各種推託商家漲價要求，結果48小時共售出25857份。該店每天可接待120人，2.5萬份要7個月，每份凈賠20元，加人工水電每月10萬，一共要賠120萬，還不算美團的扣點。千葉勉強維持三個月，被迫關停，又受到美團法務部的壓力。