虎嗅注：在《阿裡、順豐、樂棧，紛紛出櫃為哪般？》一文中，曾講到：6月7日順豐聯合申通、中通、韻達以及普洛斯集團共同宣佈創建一家名為豐巢科技的公司，稱要做面向所有快遞公司、電商物流使用的24小時自助開放平臺——「豐巢」智慧快遞櫃，專門提供平臺化快遞收寄交互業務。豐巢總投資規模為5億元，其中順豐占股35%，申通、中通和韻達各占20%，普洛斯則占5%。
似乎近期「豐巢」的成立，給快遞最後一公里市場投下一塊巨石，各方勢力與輿論激蕩不已。人們關心的重點已經全部在阿裡系和順豐系的「宮鬥」上了，而實際上，我們更應該關心的是豐巢等「宮鬥」是因為何種愛痛。
2014年中國成為全球最大的快遞市場，年度處理包裹量達到近140億件的天量；而且更為可怕的是最近5年來中國的快遞業包裹量都以年50%以上的速度增長，並且這種高速增長的趨勢沒有任何放緩的趨勢。
與包裹量年50%以上的增長速度對比的是快遞業收入的滯後，儘管2014年快遞行業的收入超過了2040億元，但最近5年快遞行業的收入增長速度只有35%左右。顯然快遞包裹量與產值的增長速度，在最近5年是不匹配的，這反應了結構性的問題。
2013年快遞包裹量-產值的反差最大，也就是說2013年是快遞小哥工作最努力，但獲得收益最少的一年，許多快遞公司在這一年處在水深火熱中，各種融資、併購紛至遝來，終於在2014年有所反彈。而快遞行業在眾多資本的力挺後，在快遞量增速降低的情況下，收入增速的反而提升，這是業務結構調整得出來的。
那麼問題來了。
快遞公司的巨頭們是如何改善業務結構的呢？
就表像看，快遞大佬們在2014年推出了更為細分的服務產品，並在價格上做了很多區分：開闢了專門的定製快遞路由；儘管價格貴，但限時快遞更受歡迎；快遞向零擔業務滲透；增值業務的增多；提高基本快遞價格等等。總之，每個票單的價格提升了，才讓我們看到了快遞量增速放緩，而收入增速提升的詭異現象。
然後，更複雜的問題來了，如何做到的呢？
我們知道最近幾年，特別是2014年大批的返鄉潮，使得城市人力供應數量大幅降低，各行各業都遇到了招工難、人力成本高的問題，快遞是典型的勞動密集型業務，快遞員的增長數量是有限的、甚至是減少的，那麼整個快遞行業的隊伍是如何應對2014年51.9%的業務增長，如何達成了41.9%的收入增長這樣的輝煌戰果呢？這和2010-2013年的數據是矛盾的！
有人說，是因為阿裡以及其他諸多的電商發力當地語系化倉儲和智能快遞路由技術，使得中間業務的效率大幅提升；
有人說，是因為2013年開啟的全民互聯網創業激發的浩浩蕩盪的快遞末端眾包、眾籌、自建物流體系等等，使得快遞員的人員缺口得到有效的彌補；
有人說，2014年大行其道的智能快遞櫃實現了在快遞終端「機器取代人」的偉大壯舉，革了現有低效末端派送體系的命……
從邏輯的角度來說，都對。
中國快遞業最近5年的發展歷史表明，佔據快遞票單成本40%的末端派攬環節，是所有快遞公司、電商心中最大的痛，不僅現在是，而且在可見的將來依然是。而派和攬之間的距離，很大程度上影響著單個快遞票單的時效，而快遞路由選擇更是影響快遞骨幹運輸成本的主要因素。於是，基於各自利益、立場的改進方案在2014年百花齊放；當然也不可避免的有號稱要革命的挑戰者。
我們正確的認識是：快遞是一個長鏈條複雜業務，在業務很多環節上的效率提升，都會顯現出應有的效果，特別是在快遞末端的派攬服務環節。
對於末端的派攬，最近幾年的市場探索從來就沒有間斷過，但無論如何「革命」，也不出三種套路：
1、在末端依舊堅持用「人」來填，但填的路子各有程式
有的採用更為先進的移動定位與數據技術，以提升一次投攬率，用「實時定位+便捷溝通」系統來提升派攬的「成功率」，減少「空跑」；
有的是發動「人民戰爭」，著力挖掘所謂的「社會閑散運力」來處理對時效、安全、標準化服務等要求不高的「類快遞」業務，如同城閃送、生鮮專送等；
有的則通過建設末端快遞共用派攬平臺，通過最後100米的集約平臺方式，提升業務密度，降低單個票單派攬成本，並且由於專註有限範圍內的業務，服務質量與安全更為可控，如指尖快遞、小麥公社等；
還有的將快遞業務「疊加」到其他商業資源上，讓快遞業務成為附屬業務，讓快遞派攬成為其他商業的增值項目，如收貨寶等。
還有各種收發室、物業管理處，還有更為傳統的快遞企業的線下專營店等都是採用「人」的方式來處理問題。
思路核心是重新組織快遞業務程式和人員，以增加業務密度、降低單個票單派攬成本的方式做快遞服務。
2、在靠近末端的地方用「智能快遞櫃」等設備來鋪
人工智慧是近幾年的熱點，其中一種思維非常受重視，就是「只要人能做的工作，機器都能做」，快遞行業也一樣。不說智慧倉儲、智慧運輸等等這些成熟的應用領域，最後100米的快遞派攬領域也是風生水起。
迫於電子商務的壓力，特別是每年的「雙十一」和「6.18」，大量的峰值包裹量幾乎是現有的快遞人員不可能完成的任務，同時各地頻發的安全事件等，促發了智慧快遞櫃的範圍應用。主要提供的應用場景是「用戶在離家和工作地點近的地方從快遞櫃自提快遞包裹」。
3、在最後100米採用「人填+智慧設備鋪」的組合方式來做末端派攬
這種思維方式是認同快遞櫃在業務密度不夠、並且在處理異常件的時候所具有的效率優勢，但還是堅持認為「人」是快遞服務的主體。既然是服務就應該有服務提供商和被服務者，簡單的機器鋪設只是「自助」服務，而大部分人並不喜歡自助——人都喜歡自己被關照。
作為一個社會人，我們時常要思考科學與人文的問題，當機器盛行的時候，我們總會覺得它會缺失些什麼，這本身是機器邏輯與生物邏輯的交鋒。在評價快遞末端什麼方式更「好」這件事情上，我們依舊很難說「絕對」，大家各有最優的應用場景。
為何說智能快遞櫃是逆人性的？
快遞業務在絕大多數情況下，收件人、發件人還是希望「手到手」、「門到門」的服務，這是當初快遞服務有別於國企的郵政服務的重大區別，而且已經享受了這麼多年的「手到手」服務，突然變成了需要「自助」服務，從用戶體驗上來說，確實差了很多。而以「提升行業快遞派遞效率」的名義推廣智能快遞櫃，恰恰凸顯出快遞企業末端派送能力的不足。
智慧快遞櫃主要解決是快遞公司的煩惱，而收發件人從道理上來就應該享受「上門」「上手」服務。從這一點上來說，智慧快遞櫃是逆人性的，因為它需要我們重新回到過去的收發室「自找包裹」的年代。
但快遞櫃畢竟是發展了，截止今年4月，2014年中國快遞業務前50的城市共「鋪」了智能快遞箱31156組，格口118.56萬個，累計完成快遞包裹自提1.13億件。最大的智慧快遞櫃企業速遞易投資20多億，而近期高調的豐巢公司也是幾乎不惜成本的「鋪設」快遞櫃。
那麼快遞櫃到底應該如何用？
從邏輯角度理性的來看，快遞櫃僅僅適合業務密度在一定範圍內的社區，因為社區如果採用人填的方式，有效投遞時間非常有限，只有「非工作時間」那麼一小段。我們以一組快遞櫃大約在80個格口來計，如果快遞業務密度超過100票/日就不合適了，快遞櫃總有很多處理不掉的快遞票單，快遞員/快遞公司依舊需要通過「人」的方式來處理。
現實中，一般快遞櫃用來處理「問題件」：沒有時間收貨、不能到達收件人「門口」、收件人不在收貨位址、快遞員一次投遞失敗的。這些場景下，智慧快遞櫃可以起到「無視時間、空間提供快遞自助服務」的作用，對快遞員是個極大的補充。 如果不能清晰的認識到這點，無差別的應用智能快遞櫃，企圖用快遞櫃來取代快遞員的「人性」服務，那麼一定是一場悲劇，不會成功。而目前智慧快遞櫃在現實中起到的作用也確實是快遞員的「補充」，幫助快遞員處理「問題件」。
機器與機器打交道是程式與程式的對接、標準與標準的對話，而機器與人的對接，顯然還要考慮情緒、個性等等。我們對於數字智慧的推崇，需要適度。這輪所謂的快遞最後100米的大潮中，人們似乎忘記了初衷，即提升快遞末端的派攬效率、降低單個票單的派攬成本，變成了所謂的互聯網思維影響下的入口之爭，但以智慧快遞櫃為代表的機器肯定不是入口，而僅僅是入口之一，而且不是很大；最大的入口肯定是真正在做快遞「服務」的人！
From tingting
為什麼說單一場景下的快遞櫃自提業務是逆人性的？
