虎嗅注：17日，京東宣佈收購知名社交閱讀應用「拇指閱讀」，同時，京東閱讀社區版APP正式登陸蘋果AppStore和各大安卓市場，至此，京東完成了電子圖書前期試讀、中期購買、後期評論互動的全程佈局。
而在此之前，京東是如何從噹噹和亞馬遜手中搶佔市場份額的，在佈局自身的圖書戰略上又曾有哪些動作？以下文章節選自李志剛所著的《創京東》，該書近日由中信出版社出版，虎嗅經授權摘編有關京東圖書戰略的內容。
圖書兇猛
到了2010年，劉強東推進圖書品類上線，目標直指噹噹。
劉強東堅定地推進他的全品類戰略，在京東歷史上，有兩個品類的擴張遭到了董事會的反對，一個是大家電，另一個就是圖書。大家電是因為供應鏈複雜，又有蘇寧、國美，對2010年的京東來說是高山仰止的對象。而圖書，線上銷售噹噹和亞馬遜中國佔有半壁江山，無論董事會還是管理層，都認為如果是京東必須翻過的大山也罷了，但圖書不是，硬要去做一個被雙寡頭壟斷的市場，得不償失。
但劉強東一意孤行，在2010年初的董事會上表態說，只投1 000萬元，如果虧損1 000萬元，就不做了。事實上，一旦開了頭，怎麼可能中止？
2010年5月，石濤加入京東，成為負責圖書品類的副總裁。他問劉強東做圖書的決心有多大。噹噹和亞馬遜中國已經做了10年，積累了大量用戶和品牌知名度，京東的挑戰很大，需要很多資源來支援。劉強東痛快地向石濤許諾，他完全可以得到足夠的資源支持。
留給石濤的時間並不多，2010年11月1日圖書品類就要上線。在半年內，石濤需要搭建起團隊，完成後台系統研發、與倉儲配送系統的對接以及供應商的簽約。京東ERP的後台只針對3C，圖書必須重新開發。庫房也是空的，物料得在三個月內趕出來。
亞馬遜中國是個成熟的公司，做事按嚴格的流程，一層一層地審批。而2010年的京東正在向正規軍轉化的過程中，流程不完善，好處是留下了很多讓人不受束縛、全力衝刺的空間，尤其是在劉強東投入了極大關注的領域，爆發出的執行力可謂橫掃千軍如卷席。
那時候，劉強東每週都要聽取圖書部門的彙報，如果有問題當場提出來，立刻拍板。圖書幾十萬個品種的商品，沒有頁面怎麼辦？當時後台系統要上傳這麼多品種的頁面有困難，也不是說研發不支持，研發部門也滿負荷運轉，而且做事有排序。劉強東馬上打電話給研發部門，研發的人匆匆趕來，他直接問：為什麼圖書采銷的要求還沒拿出結果來？對方給了一些簡單解釋。劉強東說，不管有什麼問題，立刻給我解決。
2006年石濤加入亞馬遜中國的時候，公司要求市面上有多少出版商就簽下多少，從2006年到2007年總共簽下了200多家，當時覺得是一個奇跡，過去從來沒有人能夠這麼大規模地快速簽約。到了京東，三個月裡簽了500家出版商，採購團隊共有8個人，每人每天平均拜訪四五個出版商。
2010年8月，高燕從亞馬遜中國跳槽至京東做圖書。為了保密，京東在某家廣告公司辦公區騰了一塊地給圖書部門，京東內部大多數人不知道在做圖書這個品類。高燕與研發部門對接，搭建後台系統，與她配合的研發部同事只有兩三人，大家坐在一起討論需求，做出來就現場操作，哪裡有問題趕緊改。每天大家匆匆忙忙吃完晚飯，捋起袖子幹個通宵。剛來的時候，高燕習慣性地說噹噹、亞馬遜中國是怎麼做的，研發部門的同事有點反感，那你用它們的系統好了，到京東就得做京東的，後來大家也接受了，將其他公司的新鮮東西，加入到京東的系統裡。三個月，倉儲、後台系統全部搭好，20萬個圖書品種上線。
圖書是海量品種，對京東的倉儲、IT系統都是天翻地覆的改造。
當時在倉儲揀貨設計上，京東在其他品類上是按照「類」把產品排列在貨架上。但是圖書不可以，圖書的「類」太多了，三級分類有幾千個，二級分類也有600多個。圖書實行的是隨機，由系統來規劃盡量短的揀貨路線。為瞭解決圖書這個特殊商品的上架，京東系統的挑戰很大，得重新改造系統。一開始倉儲部門不怎麼願意，劉強東覺得這是正確決策，必須支持。
倉儲系統還得為圖書單獨開闢新倉，因為圖書是標準品，能承重，可以用高的貨架堆積很多的貨。圖書也對倉儲的大品種管理能力有要求，在圖書品類上線前，京東的SKU（產品統一編號，每種產品均對應唯一的SKU號）是幾萬個，圖書上線就是20萬個，半年內衝到100多萬。
早期京東所有的分類和導航，都必須經由劉強東批准才能修改。但是圖書分類跟其他產品分類不一樣，其他產品分類礦泉水就是礦泉水，電腦就是電腦，圖書按照內容分類，小說和文學的分界沒有那麼清晰，還要分青春文學、兒童文學等等，彼此交叉、重疊，設計分類結構的時候，需要多次修訂。
改一次就得找劉強東審批一次。次數一多，他就問為什麼，圖書部門做解釋之後，他就直接授權給副總裁審批。如果劉強東瞭解清楚了，他會很快根據實際情況更改現有的規則制度。
2010年10月下旬，圖書上線之前，橫向支持還存在問題，石濤向劉強東建議，我們開一次會，將相關體系運營、配送、倉儲、IT、財務等等的人都召集在一起，做上線前的決策會。很多事情，憑石濤個人的力量推不動，因為沒有數據支持，如果要先找數據進行分析再決策，那根本無法完成預期目標。
例如採購下訂單一次不能超過1 000個商品，圖書是海量品種，一家出版社能一次給京東一萬個商品，得下10個訂單。圖書部門希望打開限制，研發部門就說只能下1 000。單獨為圖書打開行不行？不行。這必須經過劉強東的同意。
劉強東在他的辦公室召開幾百人的視頻大會，關於收貨、上架、發貨等細節問題三四十個，劉強東在兩小時內全給解決了。會議有備忘錄，誰是負責人，在什麼時間內完成，都一目瞭然。
按照石濤在亞馬遜的經驗，這些事情得討論很久，2007年卓越亞馬遜做運營系統的遷移，花了半年時間才讓運營系統從卓越切入到亞馬遜的系統上。而劉強東對京東的系統和架構非常瞭解，不需要再問其他人。
2010年11月1日，京東圖書品類如期上線。
奇襲噹噹
在京東這裡，圖書是戰略品類，要給消費者提供全方位的服務。雖然3C賣得很好，但要買圖書的消費者在京東這兒滿足不了需求，自然到又賣圖書又賣3C的亞馬遜中國去。京東必須讓消費者在這裡買到他所有想買的東西。京東的圖書戰略，確定為做大品種，而非走精品路線，將噹噹和亞馬遜中國當作主要的競爭對手。
並且，圖書產品標準化程度非常高，在搜索、瀏覽的效率上高於其他產品，在穀歌、百度上的搜索優化有特別好的作用，能吸引新用戶。來京東商城買書的、初次註冊的用戶會在接下來的三個月到半年的時間段裡買手機、買電腦，然後買電腦外圍設備，接著買日用百貨和服裝。
京東圖書上線的時候，還是噹噹和亞馬遜中國兩足鼎立，整個圖書的大眾市場是320億元左右，噹噹是20億元左右，亞馬遜中國大概是15億元，加上淘寶等零散的商家，整個線上規模不超過60億元，剩下的基本是線下市場。
京東玩兒了一把漂亮的價格戰，花樣翻新，讓做慣了出版業的楊海峰他們開了眼界。剛上線的時候，很多人包括京東用戶不知道京東賣圖書了，圖書品類的流量很小。劉強東直接讓人免費送書，這是楊海峰以前完全不敢想的，他一直認為圖書只能賣掉，不能送掉。他們選了幾本暢銷書推送給鑽石用戶（按當時條件，在京東一年消費額在3萬元以上），讓用戶自己選一本，無條件免費送給這些鑽石用戶，立竿見影，流量馬上翻了十幾倍。
劉強東又要求直接在會員體繫上開發系統，銅牌以上的會員可以享受圖書折上折，在噹噹上市的時候必須推出這個系統。命令下來之後，兩天兩晚就弄好了。系統一上線，衝擊特別大，就算不是銅牌會員的用戶，也想成為銅牌會員。
2011年初，京東挑起圖書的價格戰。噹噹圖書一天訂貨量是12萬至14萬單，京東不過3 000到5 000單。李國慶是性情中人，噹噹內部也有很多聲音說要打個你死我活。時任噹噹首席運營官的黃若不同意正面衝突。他讓員工挑了京東銷售最好的50款3C產品，無條件比對方便宜100元。
「兩軍對壘，你派小分隊到我後方燒一把火，我再怎麼救火，都燒在我自己的地盤上。我就讓火這麼燒著，也派一隊人馬到你後方放一把火，看誰燒得過誰？一本書20元，你便宜5%，不過1元錢；一個筆記本電腦我便宜100元，我看誰賠得起？京東三天就撤了。」
「價格戰的原則就是，不要拿自己的主力部隊與對方的小分隊作戰。圖書不是京東的主業，打得對方不痛不癢，要打就打他命根子，直刺心窩。」
京東圖書的思路跟黃若一樣，以小博大，圖書賣得便宜，但是體量小，總體虧得不多。
2011年5月，京東做少兒圖書促銷，四折封頂。這次價格戰，站在京東的角度來看，是勇敢而不魯莽——少兒圖書雖然虧損了，但帶動了整個圖書品類銷量漲了四五倍。這狠狠觸動了噹噹的核心利益。噹噹聯絡了24家少兒出版社集體抵制，噹噹的少兒圖書銷售占整個市場的一半，也是噹噹圖書銷售額的三分之一。頂尖級別的少兒出版社是噹噹排他性的供應商，京東和亞馬遜中國一樣，只能從經銷商處拿貨。
這些少兒出版社跟噹噹全是排他性合作，網上只給噹噹，地麵店沒有這個規矩，都是普發的。反正京東要讓出版社知道，你的做法更破壞行業規則，除非你直接給我供貨。
這次價格戰之後，京東圖書特別難過，因為競爭對手投訴，國家工商總局、北京市工商局等頻頻來查進貨折扣，每隔一兩天就把京東員工叫過去，查京東是否擾亂市場。出版社也開大會，集合媒體聲討。
京東不斷向政府解釋，這不是跟出版社直接拿貨，這是短期促銷行為，因為有壟斷行為，所以才有價格戰。圖書部門的人覺得簡直做不下去了，這裡被管，那裡被管，一直到7月底，這事才徹底解決。後來不少少兒社直接跟京東合作，發限價函，京東就得執行。
在圖書價格戰上，噹噹的態度是做得久，壟斷上游產品資源，做獨家合作，保持品種上的優勢、保證利潤。亞馬遜的態度則是，誰賣低價，我就跟進。它的長期策略是讓用戶感到這是一家天天低價的公司，不會主動做大型降價活動，也不會在宣傳推廣上有很大動作。京東則認為，競爭市場上定價權是最重要的資源和力量，作為新來者，得以激進的方式做。對手5折封頂，京東就4.8折封頂，必須壓過他們。
在新聞出版總署登記的出版社共572家，另有民營出版公司的5 000家，其中絕大部分做教輔、管道書，真正做大眾市場的民營公司大概有1 000家。京東定下的目標是400家出版社、600家民營公司。開始簽約的時候，供應商有疑慮，一是覺得京東的主業是3C產品，圖書業務能否快速成長？二是來自噹噹的壓力。2012年與京東圖書籤約的共1 100家供應商。
出版社則是針鋒相對的兩派，一派是全力支持，圖書產業一直在下滑，讀書的人越來越少了，出版社日子越來越難過，如果有人通過靈活的競爭策略把市場擴大，當然願意支持。
另外一派是大的出版社，維持市場秩序，維持豐厚的利潤，不能夠隨便支持你打價格戰。一方面京東爭取他們的支持，另一方面遵守他們的要求，像科技類圖書是剛性需求，就不能降價，文學類、勵志類則採取靈活的策略。
三足鼎立的局面，對出版行業也是好事。原來只有亞馬遜中國和噹噹，要麼支持亞馬遜中國，要麼支持噹噹，得罪了誰都不好。有京東的話，如果為了噹噹放棄亞馬遜中國還可以，但是放棄京東和亞馬遜中國，那噹噹能不能把兩家的損失彌補回來？
京東圖書品類的上線和後來的一系列價格戰，正好發生在噹噹上市前後。噹噹上市之後，開始向母嬰、3C等品類擴張。這家老牌電商公司是賣圖書起家的，圖書是噹噹的大本營。京東一做圖書，競爭對手的人員全被扯回來聚焦在圖書領域的價格戰，若是保不住圖書就不行了。
就像官渡之戰，曹軍一把火燒掉了袁軍的糧草大本營——烏巢，重創袁軍。黃若說：「我很佩服老劉，他就是一個戰士，敢沖敢打。」他2011年6月離開噹噹，當時噹噹股價19美元，毛利率20%，費用率17.5%，凈利率2.5%。之後，噹噹不顧一切地做規模，與京東正面打價格戰，毛利率降為14%、費用率升為24.2%，股價曾下跌至5美元。
不過，對噹噹、亞馬遜中國的戰略牽制，不是圖書品類給京東帶來的最大價值。圖書極大地降低了新用戶嘗試京東的門檻，在京東購買圖書的新用戶占比在30%~40%，圖書剛上線的時候占比甚至更高。和噹噹、亞馬遜中國的價格戰，也抄了這兩家老牌電商的老底：它們的用戶正好是互聯網最早的一批網購用戶，伴隨網站成長起來，已經有10年了，正好30多歲，是經濟基礎非常好的用戶，圖書價格戰成功地讓他們關注了自己，成為京東3C類用戶。電商的競爭，無非是兩條：一是供應鏈，二是用戶。
京東圖書規模大了之後，競爭策略就變了，更重視用戶體驗。原來京東把主要競爭對手定位噹噹，到2012年再跟它打已沒有意義。圖書在完成公司毛利指標的情況下保持價格最優，就可以了。2014年6月，京東圖書超過亞馬遜中國，成為市場第二。
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From 虎嗅
打噹噹、超亞馬遜，在收購拇指閱讀前，京東是如何布局其圖書鏈條的？
