「是自己革命,還是被別人砍頭?自我革命,至少留個體面,被別人革命是很難堪的。」說這句話的人是榮昌洗衣創始人張榮耀,這位60后大叔1990年從北京輕工學院(現在的北京工商大學)畢業后留校任教,自稱「為了解決家族就業問題」,萌生創業念頭,1990年創立榮昌洗衣。

 

榮昌洗衣從最初的傳統線下連鎖加盟興起,到2000年左右遇到模式發展瓶頸,遂開始思考向PC互聯網轉型,張榮耀建立中華洗衣網,開始「一帶四」+聯網卡的模式。直到2013年11月,張榮耀再次「自我革命」,推出了基於移動互聯網的O2O洗衣服務產品e袋洗。並在今年11月獲得了來自經緯和SIG兩千余萬美元A輪投資。而在4個月前,e袋洗剛獲得騰訊 2000萬人民幣天使投資。

 

根據張榮耀透露,目前e袋洗在微信上擁有20多萬用戶,APP端10萬用戶,累計30萬用戶,日訂單數在4000左右,客單價扣除代金券在60元左右。而雖然脫胎于傳統企業,e袋洗的創業團隊卻以85后的互聯網原住民為主。

 

大多數傳統企業,已經過了互聯網的紅利期,面對新一波移動互聯的時間窗口,憂心忡忡,不知如何自處,甚為焦慮。

 

張榮耀認為,傳統企業互聯網轉型之所以失敗率高,與體制和利益的束縛不無關係。此外,不少傳統企業本身在價值觀與模式上即很可疑,不少企業希望與政府走近,信權貴而不信市場經濟,故長期以重資產和「輕」(遠離)用戶模式運轉,讓眼下的轉型負重不堪、幾為不可能。

 

在某個周末下午,虎嗅與張榮耀長談,聊榮昌洗衣14年如何步步轉型,直至托出「e袋洗」——這個移動互聯網味道十足的產品。僅是這個評價,對一家傳統企業來說已是相當高了。要知道,多少傳統企業轉型研發的互聯網產品,每每帶着對互聯網自以為是、強暴拼接的氣息。從張榮耀與榮昌的經歷來看,e袋洗能從一個傳統企業內部長出來,可謂相當奇葩。

 

以下內容為張榮耀的自述(虎嗅有編刪)。

 

真實的洗衣行業已經千瘡百孔

 

√品牌商賣的是設備,而非品牌;買的是房地產

 

洗衣店這個行業基實是靠洗衣設備驅動的。品牌商靠給每家加盟店賣乾洗機賺錢,加盟生意就成了出售設備,而設備是一次性的生意。

 

麥當勞一家店每年收益八百萬中,可能有五六百萬都是管理費,如果拿掉麥當勞的名字,麥當勞店里的裝修也就幾十萬,別的就沒了,也沒什麼設備。可見他們的品牌溢價有多厲害。我雖然也能向加盟商收一百萬,但實際上這一百萬不是來自於品牌費,品牌費只有幾萬塊,大部分錢都是賣設備的收入,這種一次性的收入,讓我感到很不安。

 

這也是為什麼一個小區里,洗衣店可能有好幾家的原因。是顧客需要那麼密集的洗衣店嗎?不是,是品牌商要靠不斷發展加盟商、賣設備賺錢。而很多加盟店玩的是房地產,投資商鋪,等待升值。

 

不光是洗衣行業,所有行業,最近十五年,有多少企業家在想商業模式,在想顧客滿意度?他們想的都是「二零八零法則」,想的都是用20%的客戶賺80%利潤;想的是做房地產。甚至後來房地產(這樣的實業)都不做了,直接買二手房——等你這棟樓蓋完了我一起買,等着5年後翻十倍。

 

如果都像他們那麼干,我拿三個店(100萬)的毛利付個房子的首付然後等房子漲到1000萬,我一下都賺好幾百萬了。但是我沒這麼干,我想轉型,因為我覺得這樣才能喚起可持續發展。我那時候真的太難太孤獨了,連我的司機都跟我說「張總啊……」,就好象我賺錢不太行的感覺,還教我怎麼賺錢。

 

√接觸不到用戶,也沒有現金流管控能力

 

加盟模式的另一個問題,一個顧客也接觸不到,更沒有與用戶建立聯繫。如果衣服洗得不好,顧客直接打電話給我們去處理時,我們只能再通過加盟商去處理,而加盟商不處理我們也沒辦法,因為現金流不在我們這兒。

 

之前泉州和北京各有一個加盟店,一夜之間沒了。儘管這件事法律上的責任不歸我承擔,但考慮到品牌曝光的問題,到最後我全都承擔。

 

如果做加盟模式,我覺得我可以在全中國開2000家店,3年開完了,開完后呢?就沒轍了。

 

全中國我覺得我可以開2000家店,這3年開完了,沒轍了。表面上我是一個連鎖公司,實際上我變成了一個管理咨詢公司,收點咨詢費。這跟麥當勞肯德基不一樣,因為麥當勞肯德基可以通過耗材——薯條、漢堡、肉來控制產品的一致性。通過這個一致性,解決了現金流的問題。所以它們加盟店每年的銷售額大概有30%-40%來自於找總部採購,而這塊收入每年占榮昌洗衣連1%都不到。

 

2000年底,正是我困惑的時候,高盛來找我談投資的事,說如果加盟這麼糟糕,有沒有可能採取直營的模式。我做不到啊。投一個店就100萬,哪有這麼多錢?投完了以後還得找房子,找店長,找員工,這些都太麻煩了……

 

到最後高盛沒投我們,他們問我建議說可以投哪些企業,我說好歹投能跟顧客打交道的,能搞現金流集中的。

 

榮昌怎麼轉?

 

意識到問題后,我從2000年之後、門戶剛興起來時就在考慮轉型,到今天,14年,兩次轉型。

 

第一次轉型:從創立中華洗衣網到賣「聯網卡」,O2O雛形

 

1998年我跟清華的幾個博士生一起搞了自己的網站中華洗網。當初定位的是一個門戶網站,後來意識到轉服務電商太難了。

 

2000年9月份,我們跟新浪做網上洗衣。新浪那時候不清楚自己是走門戶還是走電商,所以做了一個電商找企業合作找到了我們。

 

跟新浪的合作使我明白了,榮昌陷入困境本質上是,我一鎚子買賣,把設備賣給人家就完了,傭金也不那麼好收。跟新浪合作才讓我明白要跟顧客建立聯繫,我這個行業真正最有價值的地方,是我的顧客的價值。因為互聯網講顧客價值、講網民數啊。我一想起這個就覺得一片藍海。我找到希望了,雖然具體怎麼做我還不知道,但我知道我找到我這個行業的藍海了。

 

跟新浪合作也讓我意識到專業化一定要圍繞你的核心競爭力專業化,而不是跟着行業專業化。我原來認為我這個是洗衣行業,所以我要洗衣行業專業化。後來發現不對,我的核心競爭力是我的顧客,是我的龐大的用戶數,那我就應該圍繞我的用戶數去專業化,而不是圍繞洗衣行業專業化。

 

圍繞顧客怎麼專業化?我得把我的人力物力財力全部投到我的終極顧客身上去。所以在2003年我(中歐)沒畢業的時候我就開始琢磨這麼個「一帶四」的聯網卡。當時,你在線下、線上、電話都可以買到榮昌聯網卡,北京就賣了七十多萬張。而且在五年半之前,我就有了O2O的概念,在我公司有一個12米長的橫幅:榮昌服務,基於數據與終端的的居家服務O2O。

 

第一次轉型,榮昌變成了一個輕資產的賣聯網卡的公司,我不擁有一個洗衣店、不擁有一個洗衣店員工,我就賣一張卡。憑着這張卡我只管三件事:一是顧客滿意度,二是加盟商洗衣質量排名表,三是,員工滿意度。具體來說,我們是在給加盟商洗衣店打打分,根據他們的交貨的時間、顧客滿意、返洗率、投訴率、賠償率,每個禮拜都是動態打分,每周都有加盟商洗衣質量排名表。

 

正是因為如此才使得我向移動互聯網轉型變成可能。

 

第二次轉型e袋洗:從產品到管理的徹底轉變

 

移動互聯網來了。我覺得聯網卡這個產品是基於PC互聯網和電信的,不是基於移動互聯網的。所以我要把它變成基於移動互聯網的產品。那怎麼辦呢?我覺得移動互聯網產品得有三條:便宜免費;方便便捷;娛樂好玩,讓顧客有參與感。這就成了e袋洗。e袋洗的創意其實是來源於香港的,我們在香港也有公司嘛,在香港也洗衣服,在香港洗衣服是按磅洗。後來我們就想要麼按重量、要麼按體積——就成了現在的「袋「。

 

2013年11月,e袋洗出來。e袋洗是一次自我革命,把榮昌的聯網卡都革了。之所以要做,因為洗衣O2O符合這六個條件:

 

第一條,龐大的有含金量的用戶數,這在移動互聯網裡面很重要。

第二條,就是有特別高的頻次,這是我特意強調的。

第三條,就是要有高的毛利。

第四條,就是客單價,就是比較高。

第五條,就是整合的難度要比較小。

第六條,就是用戶的可選擇性小。

 

√選擇能看懂自己的投資人

 

京東和蘇寧兩家的PK,兩家的PK實際上是股東的PK,一個是短投,一個是長投。簡單來說,蘇寧張近東找的都是傳統股東,或者說是PE;劉強東找的是VC,根本不一樣。給我的啟發是,我得找VC,我一定要找找風投。(洗衣O2O)燒錢那是必須的,羊毛出在豬身上,但往往大部分企業還沒找到豬就轉型轉死了。你得找豬,而且豬的個頭大。

 

之所以選擇騰訊、經緯的投資,一個他們有錢也投了好多好企業。另外PE、VC投我,他也必須得看得懂我,必須明白羊毛是什麼,豬是什麼,他必須看得懂我這個商業模式。

 

√團隊以互聯網原住民為主,管理上充分放權

 

e袋洗的現在的創業團隊更多是互聯網原住民,CEO也是合夥人是一名85后,原本在一個互聯網公司負責O2O業務,後來準備自己創業的,想拉我做合夥人,把榮昌整合成他們生活服務供應商,經過一番溝通后,我把他拉過來一起做e袋洗。

 

管理上,我首先實現了放權,管的事情很少,只有戰略、方向、融資。然後我再要CEO和公司所有高管團都要以用戶為導向。充分授權,充分扁平化,用獨裁的方式後患無窮,我們一起在玩一個遊戲。

 

用戶思維,從政治角度就是群眾路線。說移動互聯網就是個工具那是胡說八道。他們說美國就沒有互聯網思維,美國就沒有互聯網金融,我說那是因為美國人天生就是互聯網思維。人家天生就是選票說了算。所以可不能這麼簡單的比。工業時代這麼比是可以的。因為移動互聯網是價值觀,自由開放平等共贏,我在我企業可能權力不夠,沒法跟傳統企業比,但我的企業透明、經得起考驗、可持續發展。

 

(傳統企業)轉型的很大難度,不僅是商業模式,背後還有整個公司管理文化以及價值觀的因素。

 

√e袋洗玩法上強調趣味性

 

要把榮昌的產品變得簡單好玩又便宜,才有人用e袋洗。如何好玩?比如:我把日袋王、周袋王、年袋王都免單。都教授火的時候,我下單送炸雞啤酒;然後劉強東談戀愛的時候我送奶茶、每個名字帶天字的客人還免單;然後我用特斯拉送衣服到各個小區搞活動。

 

e袋洗未來最大的競爭對手可能是京東,58,騰訊這些互聯網企業。因為我跟洗衣沒啥關係了,我就是就是居家服務O2O的一個移動服務的入口。只不過我是拿洗衣做一個單品切入一樣,切洗衣,切保潔都一樣。就像京東拿數碼產品切入。

 

e袋洗單品的切入,我沒能耐說大話,我要做到知道我的競爭對手是誰,我經常講對手和參照系,千萬不要把對手和參照系弄錯了,這決定了你在資源和打法,你才可以確定這麼打這場仗,假如你把對手弄錯了,你的打法就錯了。(關於e袋洗的更多經營方式可參考《e袋洗CEO陸文勇:怎麼把洗衣服變成互聯網產品》)

 

轉型被耽擱,不看好絕大多數傳統企業的轉型

 

PC互聯網衝擊了製造業和零售業,2000年的時候我就感受到了。因為只要是做城市市場的買賣的企業家絕不會看不到這一點。明擺着把整個流程的中間環節去掉了。

 

當然我沒想到移動互聯網的到來花了那麼長時間,從2000年多到10年用了10年。另外我沒想到的是,政府在經濟上的干預會倒市場經濟而行。其實咱們國家08年金融危機是轉型最好的時候,4萬億投資不應該啊。金融危機企業不好了沒救了沒人怪政府,結果政府出手四萬億,資源要素全部上漲。這時候企業就開始怪政府了。10個企業裡面,哪個企業能從政府那裡拿到錢,它就不用轉型,另外那9家全黃了。這就不公平了。應該是產品誰創新誰活下來,不應該是誰拿補貼誰活。補貼後面是什麼,不就是行賄受賄嗎。

 

所以今天傳統企業轉型轉不過來,是因為跟扭曲的利益機制勾聯在一起的。舉個例子來說,人民幣上漲就意味着你資源上漲,資源上漲就意味着權力上漲,因為資源掌握在權力手上。那人們繼續當公務員,我們更招不到人了。資源要素扭曲已經干預了市場經濟裡面的所有企業,製造業和零售行業,一樣也干預了投資行業,很多投資人也變成了去討資源,跑IPO資格,跑潛規則。

 

移動互聯網轉型的要素是什麼?首先,得有移動互聯網的產品。第二,很重要的一點,利益鏈,利益你要協調過來。第三點,重新理順供應鏈。這三個方面特別不容易。

 

我非常不看好絕大多數傳統企業的轉型。

 

我覺得有些企業一定要學聰明了,與其自己做,不如去投資互聯網企業,你做的話很快就燒錢沒了。很多企業歇菜,不是說它們真的馬上就會死,而是你的股東和團隊意識到你3年以後會死,全都散了。

 

錄音整理/虎嗅實習生 宋美齡

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 一家傳統企業能實現這樣的轉型 也是奇葩